Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Ювелирных изделий



Начало формирования концепции новой организации. Слия­ние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы X бу­дет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фир­мы Z, встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (сис­тем) Л. Константина желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с фор­мальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структур­ные подразделения с их специализацией, систему прямой подчи­ненности, коммуникационные связи между подразделениями.

Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад готовой продукции, химическая лаборатория, заго­товительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелир­но-сборочный, развесочный, упаковочный, гравировальный уча­стки, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат.

Подразделения, относящиеся к основному производству, на­ходятся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделения вспомогательного производства — в прямом подчинении у генерального директора. Гравировальный участок, одновременно являющийся частью основного производства и выполняющий вспомогательные функции, подчиняется заве­дующему производством и работает по указанию отдела марке­тинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структура в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организа­ции, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена ру­ководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуни­кациями. Принцип, положенный в разделение труда, — функ­циональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распо­ряжающийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производст­вом, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обла­дают административной властью, но являются экспертами в оп­ределенной области и оказывают помощь руководителю в про­цессе принятия решений.

       
   
 
 


Структурная схема прямой подчиненности

(идеальный вариант)

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивыс­ший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потреб­ности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.

Проанализируем данные таблицы. Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объем продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут быть переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распре­деляются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т.е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развес­чик объединятся; гравер должен работать на месячное опереже­ние заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опыт­ных работников участков; заведующий химической лаборатори­ей обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.

Объем производства при такой расстановке кадров будет не­большим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загру­женности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заве­дующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.

 

 

Должность Количество сотрудников
Идеальное Необходимое Желаемое
1. Генеральный директор 2. Главный бухгалтер 3. Заведующий производством 4. Менеджер по персоналу ?. Технический секретарь 6. Кладовщик 7. Химик 8. Мастер, бригадир 9. Плавильщик 10. Заготовщик 11. Литейщик 12. Ювелир 13. Ювелир по эксклюзивным работам 14. Заведующий складом 15. Упаковщик 16. Развесчик 17. Художник-гравер I8. Лаборант 0,5
Итого 17,5

 

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме заведующим производством.

При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привес­ти к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.

Описание деятельности по ключевым позициям.

Генеральный директор — распоряжается ресурсами организа­ции и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходи­мое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопас­ность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом мар­кетинга смежной фирмы; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Заведующий производством — планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обос­нованную информацию генеральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кла­довщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отсле­живает качество выполнения ювелирных работ; участвует в пе­редаче готовой продукции; следит за работоспособностью тех­нологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм; осуществляет кон­троль за всеми производственными процессами; дает необходи­мые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.

Кладовщик — сдает сырье на химический анализ; производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и состав­ляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; по­лучает после плавки сырье по весу и составляет акт; на основа­нии заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на осно­вании расходных накладных; по мере выполнения работ подраз­делениями производит и оформляет актом приемки прием по­луфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по за­явке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по па­кетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювели­ров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; раз­вешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при от­сутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой про­дукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу); ведет учет потерь мате­риала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.

Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.

Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа дея­тельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.

Так как штат фирмы X будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы Z, то отдельно этот вопрос рас­сматриваться не будет. Все принятые сотрудники будут озна­комлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых согла­шений смогут приступить к работе.

Следует отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах.

• Создание образа «идеальной» организации, способной про­изводить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.

• Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и опреде­ление недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.

• Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.

• Планирование этапов (шагов) по созданию организации.

• Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.

• Подготовка к запуску организации.

Если для успешного выполнения программы имеется все не­обходимое: желание сделать планы действительностью, необхо­димая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии, эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.

Практическое задание 4

Проанализируйте информацию о ситуации в банке и от­ветьте на вопросы.

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был обра­зован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание систе­мы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления че­ловеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.

Работая в течение двух недель по 12 ч. в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую вфилиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знако­мых, в филиале не имели представления о планировании карье­ры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессио­нальное обучение не планировалось, а организовывалось по ме­ре необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный пер­сонал — должностные оклады и ежемесячные премии, состав­ляющие до 40% от оклада.

Вопросы

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких прин­ципах строиться?).

3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.

4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

Практическое задание 5