Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Эффективность — результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.



ТЕМА

ИНСТРУМЕНТАРИЙ “ВОРОНКА ПРОДАЖ”

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ ПРИМЕНЕНИЯ “ВОРОНКИ ПРОДАЖ”

(информация из сети INTERNET)

Раздел 1

Эффективность системы продаж должна быть эффективной

 

Современный экономический словарь даёт нам следующее определение эффективности:

 

Эффективность — результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

 

Один из наших клиентов столкнулся с ситуацией уменьшения рентабельности бизнеса и увеличения складских запасов. По крайней мере, именно эти показатели заставили его обратиться к нам с заказом на проведение организационной диагностики. Заказчик, при проведении с ним интервью, ссылался на плохую работу маркетинга, отдела сбыта, складского хозяйства, на вопрос же об отделе продаж, нами был получен однозначный ответ: «А там всё хорошо, объемы постоянно растут». Другими словами, по мнению заказчика, растущие объемы продаж давали повод считать работу его торгового подразделения эффективной. И ведь, если рассматривать вышеприведенное определение эффективности только применительно к отделу продаж, заказчик был прав. Объемы растут со скоростью гораздо превышающей рост затрат отдела продаж. Уверен, что многие из вас уже увидели главную ошибку в такой системе оценки эффективности отдела продаж – конечно, объем не должен являться единственным критерием оценки. Но давайте ответим себе честно, какие ещё показатели оцениваются в торговом подразделении вашей компании? Думаю, не ошибусь, если скажу, что у многих, кроме объема продаж, это дебиторская задолженность и, пожалуй, все. Достаточно ли этих двух показателей?

 

В настоящее время некоторые рынки достигли той степени насыщения, что для поддержания конкурентоспособности – не говоря уже о развитии - на нём недостаточно только производить и реализовывать качественные товары и услуги. Именно поэтому эффективная деятельность торговых подразделений приобретает всё большее значение. Адекватные планирование, организация и контроль деятельности специалистов по продажам возможны только при условии существования оптимальной системы показателей результативности. Под «оптимальной» в данном случае понимается система, которая должна оценивать весь процесс продаж компании. Перед тем, как разрабатывать систему показателей для торгового подразделения, руководителям необходимо абсолютно точно понимать «что такое хорошо и что такое плохо» в масштабах всей организации.Другими словами перед отделом продаж должны быть поставлены чёткие правила игры, которые будут соответствовать целям компании с одной стороны и быть понятны самим исполнителям, с другой.

 

Возвращаясь к приведенному выше определению эффективности, мы увидим, что важно не только то, каких результатов добивается компания, но и то, за счёт каких усилий, издержек и затрат это происходит. Относительно оценки работы системы продаж наравне с финансовыми показателями не менее важны и те, которые оценивают временные затраты и качество деятельности специалистов по продажам. В своё время Наполеон сказал: «Стратегия – это использование пространства и времени, первое для меня менее важно, так как его можно вернуть».

В системе продаж временные показатели также являются наиважнейшими, о чём многие часто забывают. Речь здесь идёт как о скорости обслуживания постоянных клиентов, так и поиске новых. И если про важность оценки уровня обслуживания говорят всё больше, то процесс поиска потенциальных клиентов – основной во многих торговых подразделениях – всё чаще остаётся без должного внимания руководителей.

 

А между тем существует универсальный инструмент оценки эффективности процесса продаж – воронка продаж.

Под этим термином понимается принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заключения сделки. Как правило, данный показатель представляется в виде графика, который напоминает воронку: верхняя широкая часть показывает, сколько клиентов находятся на начальной стадии процесса продаж (выражают заинтересованность, ведут переговоры и т.д.), а нижняя - со сколькими клиентами уже заключен договор.

Раздел 2

Воронка продаж. Что такое воронка продаж?

 

Воронка продаж (sales pipeline) - это специальный термин, обозначающий установленный процесс продаж. В каждой компании есть свои критерии того, что составляет ее процесс продаж, но границами его обычно являются открытие и закрытие сделки. Причем открытие понимается в широком смысле - то есть открытием сделки может являться выполнение действий по поиску потенциального клиента, а не отправка ему коммерческого предложения. Компания может установить целевые шаги для каждого менеджера по продажам, которые взвешиваются согласно этапам процесса продаж.

 

Контроль и анализ воронки продаж позволит:

· уменьшить временные затраты на поиск новых клиентов,

· оптимизировать прогнозирование продаж и

· рассчитать необходимую численность сотрудников торгового подразделения,

· определить «узкие зоны» процесса продаж и сравнить индивидуальную эффективность каждого сотрудника с общей по отделу.

Пример воронки продаж с соотношением потенциальных клиентов, готовых перейти на следующий уровень переговоров, представлен на Рисунке 1.

 

Рисунок 1.

 

Это лишь один из инструментов, который возможно использовать при оценке системы продаж в компании. Среди основных показателей, которые необходимо применять для оценки эффективности деятельность торгового подразделения, можно выделить следующие:

Объем продаж;

Маржинальный доход;

Отношение количества заказов к количеству контактов;

Средний объем заказа; количество позиций в одном заказе;

Отношение количества новых заказчиков к количеству существующих;

Объем продаж по позиции, территории, заказчику, продавцу;

7) прибыль на одного продавца и т.д.

 

При разработке системы показателей результативности рекомендуется придерживаться следующих шести правил:

 

1. Система показателей связана со стратегическими целями компании. Это условие позволит избежать разрыва между целями, стоящими перед компанией и задачами, поставленными перед отделом продаж. Таким образом, если перед компанией стоят цели захвата рынка, то основными показателями отдела продаж на данный период должны являться «Объем продаж» и «Количество контрагентов». Если же вы ставите перед собой цель, к примеру, увеличение прибыльности компании, то основным показателем отдела продаж будет являться «Маржинальный доход».

 

2. Система является чёткой и прозрачной, не оставляя специалистам по продажам возможности её обойти.В данном случае мы преследуем две цели. Во-первых, специалисты по продажам должны чётко представлять, «чего от них хотят» и «что им за это будет». Во-вторых, показатели должны быть выставлены таким образом, чтобы сотрудники отдела продаж не имели возможности добиваться индивидуальных результатов, находя при этом лазейки не выполнения задач компании – здесь речь идёт в первую очередь об адекватной системе мотивации, связанной с системой показателей результативности.

 

3. Все показатели должны быть измеряемы. Это условие также несёт под собой двойной эффект. Во-первых, руководитель должен иметь возможность четкого контроля деятельности и результативности каждого сотрудника отдела продаж. Во-вторых, любой сотрудник может сам отслеживать свою результативность. Здесь стоит отметить, что «измеряемым» можно сделать практически любой показатель. Например, показатель «Уровень удовлетворенности» клиента можно измерять с помощью анкет по выяснению удовлетворенности и по количеству повторных заказов.

 

4. Система содержит индивидуальные и общие для всего отдела показатели. Данная мера позволит избежать ситуации «пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

 

5. Система содержит показатели, которые оценивают, как финансовые результаты, так и активность специалистов по продажам.Опытные специалисты торгового отдела работают со значительно меньшей интенсивностью, чем новички, но при этом заработные платы первых в разы больше, чем у вторых – знакомая ситуация, не правда ли? «Почивать на лаврах» приятное занятие, но недопустимое для сотрудников отдела продаж. Именно поэтому необходимо контролировать и мотивировать не только результаты по объему продаж и дебиторской задолженности, но и активность специалистов по продажам. В этом случае речь идёт о таких показателях, как «Количество контактов», «Количество новых клиентов» и т.д.

 

6. Показателей не должно быть слишком много. Диапазон для ежемесячного контроля должен составлять 4-6 показателей. Большое количество индикаторов усложнит их контроль для руководителя, а специалисты отдела продаж выберут для себя несколько основных показателей, а про остальные благополучно забудут. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, когда для контроля деятельности отдела продаж не хватало определенного количества показателей. В этом случае, ежемесячно контролируются до 5 показателей, а остальные в ежеквартальном и ежегодном периоде.

 

РАЗДЕЛ 3

Типичная последовательность этапов процесса изображена на рисунке

(экран взят из системы Informicus CRM):