Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Вот и получилась Google





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

В 2002 году Google достигла новых финансовых высот, и стало ясно, что ее потенциал как коммерческого предприятия вполне сопоставим с мощностью ее поискового сервера. Первого мая компания America Online (AOL), которая на тот момент предоставляла доступ в Интернет 34 миллионам абонентам, заключила с Google соглашение, согласно которому последняя становилась официальной поисковой системой AOL. На каждой странице веб‑сайта компании было помещено окно «Поиск в Google». Благодаря этой сделке широта охвата Google значительно расширилась. Заключи Google тогда аналогичное соглашение с любой другой интернет‑компанией, она не смогла бы столь существенно увеличить аудиторию. Сотрудничество с AOL стало возможным прежде всего потому, что Сергей Брин и Ларри Пейдж превыше всего ставили интересы пользователей, делая акцент на максимально оперативном предоставлении максимально релевантных результатов. Это также означало, что Google одержала победу в схватке с конкурентом – компанией Overture, которая привлекала на AOL рекламные объявления.

Идея поместить на сайте AOL окно поиска Google принадлежала Стиву Кейсу, одному из основателей America Online. Хотя Кейс и был преданным пользователем AOL.com, но за необходимой ему информацией все чаще обращался к Google. Свой выбор Стив объяснял тем, что она быстро дает ответы на его запросы. Ну а раз он частенько пользуется Google, то и другие абоненты AOL должны иметь такую возможность. Кейс в то время уже не занимался вопросами внутрифирменного управления, а потому предложил топ‑менеджерам сделать Google официальной поисковой системой.

Однако добиться расположения корпорации и убедить ее отказаться от услуг официального поисковика Inktomi и рекламного посредника Overture было сложнее, чем обрести расположение одного пользователя. Единственно возможным вариантом для Google, как стало ясно после долгих и упорных переговоров, было предоставление AOL финансовой гарантии на сумму в несколько миллионов долларов. Только получив такую гарантию, America Online сделает Google официальным поисковым сервером и доверит компании размещение рекламы на страницах с результатами поиска, a Google при этом должна будет отчислять ей часть дохода. Помимо финансовой гарантии, AOL хотела получить и фондовые опционы.

Брин и Пейдж, преисполненные желания развивать свое детище, были готовы платить любую цену, лишь бы заполучить доступ к абонентам AOL, но вот генеральный директор Эрик Шмидт опасался, что, предоставив America Online многомиллионную гарантию, Google может обанкротиться. Ведь совсем недавно Google располагала суммой в 9 млн. долл. и имела долги на те же 9 млн. долл. В любой момент обстоятельства могут измениться к худшему, и потому компании необходимо иметь в своем распоряжении финансовый резерв. Между руководителями развернулся жаркий спор: Шмидт считал требования AOL неприемлемыми, а основатели ратовали за подписание договора. Осознавая важность предполагаемого партнерства, Шмидт предложил заручиться поддержкой частных инвесторов, дабы компания после заключения соглашения с America Online не испытывала финансовых затруднений. «Мне было страшно за Google, – вспоминает Шмидт. – Мы с Ларри и Сергеем спорили до хрипоты. Я как менеджер понимал, что, если у компании закончатся деньги, ее песенка будет спета. Они же настаивали на том, что нужно рискнуть. Как показало время, они были правы».

Союз с AOL для Google также означал обострение соперничества с Microsoft. Уже несколько лет последняя грозилась уничтожить AOL, вкладывая огромные средства в продвижение своего аналога, службы MSN, и предлагая пользователям бесплатные почтовые ящики на Hotmall.com– сайте своей дочерней компании. AOL, которая ранее приобрела компанию Netscape, обанкротившуюся после выпуска Microsoft бесплатного браузера Internet Explorer, подала иск против последней, обвиняя ее в недобросовестной конкуренции. Microsoft же поручила компании Overture снабжать ее рекламными объявлениями. В битве друг с другом, иногда нескрываемой, иногда тайной, и Google, и Microsoft делали все возможное, чтобы опередить конкурента. Тем временем и Sun Microsystems, где Эрик Шмидт одно время работал главным инженером, подала иск против Microsoft о нарушении антимонопольного законодательства. Обвинения в использовании нечестных методов борьбы негативно сказались на имидже Microsoft, а вот имидж Google улучшился благодаря заключению ею ряда партнерских соглашений.

«У нас в Googleplex последние две недели только и говорят, что о стратегическом партнерстве с America Online», – писали Брин и Пейдж в очередном письме «друзьям Google». Боб Питмен, новый исполнительный директор AOL Time Warner, в связи с этим заявил: «Google – лидер в сфере поиска информации в Интернете. Мы и в дальнейшем намерены предоставлять абонентам AOL и интернет‑пользователям только самые лучшие сервисы и контент, и мы очень рады тому, что наши пользователи получили доступ к поисковой системе Google». Когда стало известно, что Overture проиграла Google сражение за AOL, курс ее акций на фондовой бирже упал почти на треть. «Это важное подтверждение правильности нашей рекламной стратегии и значимости нашей компании как партнера, – отметил Шмидт. – Мне кажется, нас ждут прекрасные перспективы, и от сотрудничества с AOL мы только выиграем».

Эксперт по поисковым системам Дэнни Салливан, глядя на то, как Google обходит Inktomi и Oveture, восхищался ее развитием: «Это большая победа для Google, – заметил он. – AOL же получила все в одном».

Помимо сделки с AOL, Google заключила соглашение о предоставлении услуг по поиску информации пользователям интернет‑провайдера EarthLink, а также договор на сумму 100 млн. долл. с поисковым ресурсом Ask Jeeves, согласно которому она в течение трех лет будет размещать на нем текстовые рекламные объявления. Jeeves по‑прежнему будет осуществлять поиск своими силами, но сам факт сотрудничества с конкурентом говорил о том, что Google взрослеет. Весной 2002 года компания внедрила новую стратегию отношений с рекламодателями: теперь она взимала с них деньги только в случае, если по их рекламным объявлениям щелкали. Сделала она это для того, чтобы рекламодатели имели возможность отслеживать свои расходы на рекламу. В то же время компания Overture, уязвленная потерей двух важных источников дохода, подала иск о нарушении авторских прав, обвиняя Google в том, что она использует технологию размещения рекламы, разработанную и запатентованную Overture. Google заявила, что иск слабо аргументирован, но Overture все же решила идти до конца. Тем временем тезис о том, что роль Google в общественной жизни существенно возросла, получил реальное подтверждение: в одном из выпусков популярного телешоу на NBC один из героев предложил своему коллеге поискать информацию на Google. В отличие от некоторых других компаний, Google ничего не платила за упоминание в рейтинговой программе.

«История Google – это история продукта, – говорит Стив Кейс. – Среди своих аналогов он лучший. Компания умело популяризировала его, утверждая, что он лучше. Люди пользуются им потому, что он лучше, и говорят другим, что он лучше. Поскольку он сногсшибательный, новый и не похожий на другие, Google сумела привлечь первоклассных инженеров‑программистов. Это лучший инструмент поиска информации в Сети. Именно это является главной движущей силой компании».

Многие процессы, связанные с размещением рекламы, ускользают от внимания пользователей. А все происходит так. Компания управляет круглосуточным аукционом, на котором тысячи различных слов и словосочетаний, ежедневно вводимых в окно поиска Google, покупаются и продаются, подобно товарам и услугам. Такое словосочетание, как «pet food» («корм для животных»), может принести 30 центов, тогда как более «денежные» словосочетания – скажем, «investment advice» («консультации по инвестициям») – могут уйти и за три доллара. Стоит отдельно взятое словосочетание столько, сколько тот или иной рекламодатель готов заплатить за то, чтобы его рекламное объявление появилось на странице с результатами поиска. Теперь становится ясно, как Google преобразует клики по рекламным объявлениям в статью дохода.

Компания получает деньги каждый раз, когда пользователь кликает по рекламному объявлению. Однако стоимость размещения текстового рекламного предложения на страницах сайта Google или ее партнеров не устанавливается заранее, а определяется в ходе круглосуточного онлайн‑аукциона. Это обеспечивает конкурентную цену по каждому из миллионов рекламных объявлений, появляющихся на ее страницах каждый день, благодаря чему Google зарабатывает больше денег, чем если бы расценки были фиксированными.

Многие компании нанимают специалистов, задача которых состоит в том, чтобы в течение дня принимать участие в торгах. Одни фирмы используют для этих целей определенные программы, другие прибегают к помощи маркетологов, специализирующихся на такого рода аукционах. Весь этот процесс остается невидимым для пользователей Google. Они видят на сайте только рекламные объявления победителей торгов.

Антонелла Пизани, топ‑менеджер Gateway, Inc., производителя компьютерной и электронной техники, участвовала в торгах онлайн‑аукциона Google каждый день. Она считает себя специалистом по управлению инвестициями, но специализируется не на акциях и облигациях, а на вводимых в окно поиска словах и словосочетаниях. Антонелла стремится увеличить рекламный бюджет своей компании на интернет‑рекламу. Пизани принимала участие в торгах, к примеру, и по словосочетанию «цифровой фотоаппарат», и по словосочетанию «цифровые фотоаппараты». Стоимость одного клика для первого в среднем составляла 75 центов, а для второго – 1,08 долл. Это различие, по ее словам, было обусловлено тем, что потребители, которые набирают в строке запроса вариант во множественном числе, чаще приобретают товар. Знание таких нюансов – а оно приходит со временем – и отличает победителей торгов от остальных участников. Вместе с тем правила аукциона предельно просты, а потому поучаствовать в торгах может любая компания.

Концепцию онлайн‑аукциона разработала не Google. Это сделала Overture – поисковик, приобретенный Yahoo! конкурент Google.

Но пока иск о сходстве систем, поданный Overture, рассматривался в судебных инстанциях, виртуальная аукционная площадка Google привлекала все новых и новых участников, принося компании все больше прибыли.

В рамках этого электронного аукциона в торгах принимают участие самые разные компании, тратящие от сотен до миллионов долларов ежеквартально. Именно участники аукциона определяют стоимость размещения рекламного объявления для конкретного слова или словосочетания. Google не устанавливает фиксированные расценки на рекламу, как это делают телеканалы и газеты. Так как система функционирует по принципу самообслуживания, а стартовые цены на слова (словосочетания) минимальные, в торгах могут участвовать даже маленькие фирмы. Семейное предприятие изначально имеет такие же шансы заявить о себе миллионам пользователей, как и 500 крупнейших компаний из списка журнала Fortune.

Большинство компаний на рекламу тратили вдвое больше средств, чем было нужно, поскольку не могли определить, какая же «половинка» из статьи расходов лишняя. Google, внедрив свою «умную» технологию, эту проблему решила. Поскольку в ходе торгов формируется стоимость размещения рекламного объявления за один клик, фирма может определить степень эффективности своей рекламной кампании, подсчитав, сколько из пользователей, щелкнувших по ее объявлению, приобрели товар. (П о рекламной ссылке пользователь обычно попадает на веб‑страницу, где можно заказать товар.) Если рекламные объявления трансформируются в реальные заказы, компания может увеличить максимальную сумму за конкретное слово (словосочетание) или включиться в торги по другим словам (словосочетаниям); если же рекламные объявления не привлекают пользователей, они могут быть смещены на более низкие позиции в колонке или же вообще сняты.

На круглосуточном онлайн‑аукционе Google стартовая цена для слова (словосочетания), вводимого в строку запроса, составляет 5 центов. В ходе торгов цена растет или падает – в зависимости от того, какие компании участвуют в торгах в конкретный момент, стремясь добиться более высокой позиции для своего рекламного объявления в колонке на страницах с результатами. Одним из самых дорогостоящих слов было «mesothelioma» («мезотелиома») – раковая опухоль, возникающая вследствие длительного контакта с асбестовой пылью. Цена для этого слова иной раз превышала 30 долларов за щелчок – такие предложения поступали от адвокатов, рассчитывавших с помощью Google приобрести состоятельных клиентов.

Однако победа в торгах еще не гарантия того, что рекламное объявление появится на первой позиции в колонке «Рекламные ссылки». Это одно из множества различий между подходами к размещению рекламы Google и Overture. Google ранжирует текстовые рекламные объявления исходя из двух факторов: суммы, которую компания готова заплатить, и частота переходов пользователей. Таким образом, даже если компания и побеждает в торгах по конкретному слову (словосочетанию), но потребители не реагируют на ее рекламное предложение, оно будет передвинуто ниже. А вот Yahoo! в отличие от Google, гарантирует победителям торгов первые позиции в списке «Рекламные ссылки». «Yahoo! проповедует чисто капиталистический подход: плати больше, и будешь первым, – отмечает Дана Тодд, топ‑менеджер интерактивного рекламного агентства. – Google практикует социалистический подход, предоставляя право выбора пользователям».

Реклама на Google оказалась чрезвычайно эффективным способом заявить о себе. Поисковый сервер предлагал рекламу только заинтересованным людям, а не всем подряд, рекламные предложения размещались только там, где они были реально востребованы, а не на всех подряд страницах веб‑сайта. Объем продаж в рамках онлайн‑аукциона неуклонно рос – топ‑менеджеры малых, средних и крупных предприятий по всему миру убеждались в действенности рекламных объявлений, размещенных на страницах с результатами поиска. «Это очень эффективная маркетинговая стратегия. Реклама пользователям предоставляется именно тогда, когда они заинтересованы в ней», – говорит Пизани. Люди проводят в Интернете все больше времени, и неудивительно, что объем рекламы во Всемирной сети увеличивается. Залогом финансового успеха Google стало наличие у ее руководителей четкого представления о том, как сделать рекламу в Интернете эффективной – и для предприятий, и для простых пользователей.

Со временем Google смягчила ограничения относительно рекламных предложений на партнерских веб‑сайтах, дав зеленый свет объявлениям с картинками и фотографиями. Она также предоставила крупным рекламодателям возможность отслеживать, где их рекламные объявления появляются, а где – нет. И вместе с тем по‑прежнему ранжирует рекламные предложения по степени популярности и суммы, которую компания готова заплатить. На страницах сайта Google.com размещают только текстовые рекламные объявления в колонке справа.

Несмотря на все деньги и усилия, брошенные на организацию электронного аукциона, на страницах Google, как и раньше, главенствовал поиск, причем бесплатный. Исследования показали, что пользователи сперва бросают взгляд на левую, более широкую колонку – с результатами поиска. Постепенно разрасталась индустрия «оптимизаторов» поиска – программных средств, выводивших вебсайты на более высокие позиции в списках. Однако долго удерживать свой сайт в первой десятке было сложнее, чем стать одним из победителей онлайн‑торгов.

Какой бы способ проникновения на Google ни использовался – через поиск или рекламные объявления, – все компании стремились занять самые высокие позиции. Фредерик Маркини, генеральный директор фирмы iProspect, специализирующейся на интернет‑маркетинге, в этой связи заметил: «Исследования подтверждают: если адреса вашего сайта нет на первых трех страницах с результатами поиска (то есть в первой тридцатке), вы, образно говоря, установили свой бигборд в лесу. Его никто не увидит».

У Google, сотрудничавшей с Yahoo! AOL, EarthLink и Ask Jeeves, завязались партнерские отношения с большинством крупнейших и известнейших интернет‑компаний. Количество пользователей и степень известности бренда компании росли также благодаря ее партнерам во Всемирной паутине, на страницах которых располагалось окно поиска Google. Co временем эта сеть, приносящая ее участникам реальный доход, разрослась до 25 тысяч сайтов.

Интернет‑революция фундаментальным образом изменила характер рекламы и продвижения товаров и услуг, и Google готовилась извлечь из этого максимальную выгоду. Она помогла ряду небольших компаний выйти на новые, более выгодные позиции прежде, чем руководители гигантов из списка Fortune 500 осознали, что на рынке происходят перемены. Теперь компании имели возможность нацеливать свою рекламу непосредственно на заинтересованных в ней потенциальных покупателей. Пользователи же могли бесплатно искать в Интернете интересующую их информацию и наводить справки о товарах, а потом щелкать по рекламным объявлениям – если они им интересны. Щелкнув по рекламной ссылке, пользователь попадает на сайт рекламодателя, где может за пару минут оформить заказ на товар. Для того чтобы приобрести что‑либо, не нужно идти в магазин – достаточно просто заполнить бланк заказа на соответствующей веб‑странице.

Компания Google наконец‑то стала успешной и в финансовом плане: в 2002 году ее объем продаж составил 440 млн. долл., а чистая прибыль –100 млн. долл. (правда, информация эта не была обнародована, так как Google по‑прежнему оставалась закрытым акционерным обществом). Главным источником доходов были текстовые рекламные предложения, украшавшие страницы с результатами поиска на Google.com, а также страницы сайтов многочисленных партнеров компании. Поскольку информация о финансовом прогрессе Google держалась в тайне, Брин, Пейдж и Шмидт могли и дальше развивать компанию максимально агрессивно, не оглядываясь на конкурентов. Они не распространялись о ее финансовых результатах, потому что не хотели, чтобы другие игроки рынка интернет‑технологий – в частности, Microsoft и Yahoo! – узнали о том, какие прибыли ей приносит подобная система размещения рекламы. Это побудило бы конкурентов вложить большие деньги в разработку новых поисковых систем или же приобрести уже существующие.

Получив столь солидное преимущество на старте, Google будет расти быстрыми темпами и в дальнейшем – ведь рекламодатели постепенно переносят миллиардные рекламные бюджеты с телевидения, радио, газет и журналов в Интернет. Компания, некогда специализировавшаяся на одном лишь поиске информации, теперь заняла центральное место на рынке интернет‑рекламы.

 

Система Google

 

До того как в 2001 году Стив Берковиц взялся вдохнуть жизнь в чахнущую поисковую систему Ask Jeeves, он мало что знал о волшебных свойствах системы Google. Проницательному предпринимателю нравилась временная роль аутсайдера, поскольку он не считал, что превратить нерентабельное предприятие в прибыльный бизнес архи‑сложно. Стив чувствовал уверенность в своих силах, потому что ему уже приходилось делать это раньше. Начав с нуля, Берковиц трансформировал серию «…для чайников» из заурядной библиотечки для компьютерных пользователей в известный бренд на книгоиздательском рынке. Будучи новым человеком в сфере интернет‑технологий, Берковиц, тем не менее, быстро «ухватил» основную идею, до сих пор скрытую от многих ИТ‑специалистов: у Интернета много общего с традиционными средствами массовой информации, а значит, его можно рассматривать как еще одно средство предоставления контента и рекламы пользователям по всему миру. Его проницательность и понимание взаимосвязи между брендингом и лояльностью потребителей подготовили почву для того, чтобы его компания влилась в систему Google.

От предыдущего генерального директора Ask Jeeves Берковиц унаследовал популярный, но вместе с тем финансово нездоровый бренд, который много обещал, но демонстрировал не слишком впечатляющие результаты и в конце концов даже испортил репутацию своего знаменитого символа – одетого с иголочки английского дворецкого по имени Дживз. Его присутствие очень «очеловечивало» сайт Ask Jeeves, что очень трогало американских пользователей. При его появлении на экране всегда нетерпеливый интернет‑серфер расслаблялся и желал, чтобы сказочный английский дворецкий помог ему, хоть у последнего и не всегда это получалось.

Несмотря на всю привлекательность Дживза и деловую смекалку Берковица, у Ask Jeeves и ее генерального директора, наверное, ничего не вышло бы, если бы не система Google. Успех уважаемого во всем мире поискового сервера стал благом и для ее партнеров: они извлекали материальную выгоду из качественного поиска, релевантной рекламы и возродившейся веры в высокие технологии.

Тысячи рабочих мест, созданных Google, и миллиарды долларов, вложенных ею в эту систему, трансформировались в бессчетное количество возможностей как для мелких предпринимателей, так и для финансовых воротил. Все это можно было увидеть воочию в офисе Google, где мигающие лампы и карты с подсветкой «вели» миллионы запросов пользователей, стекавшихся туда днем и ночью со всего мира, наглядно демонстрируя мощь поисковика и широту его охвата, равных которым Интернет и деловой мир никогда доселе не видели. Традиционные методы оценки популярности и прибыльности не позволяют соответствующим образом измерить такие важные аспекты, как динамичность и саморазвитие сети пользователей и рекламодателей Google, – отчасти потому, что нешаблонная бизнес‑модель компании не поддается стандартному статистическому анализу. Google больше походила на снежный ком, катящийся по склону горы, увеличивающийся в размерах и набирающий скорость.

Google, самая популярная (наряду с электронной почтой) из прикладных систем, функционирующих в Интернете, способствует генерации новых идей, знакомит потенциальных деловых партнеров и дает предпринимателям возможность исследовать рынки, искать персонал, размещать рекламу и продвигать свои товары и услуги с минимальными финансовыми затратами. Не ставя перед собой такой цели изначально, она стала мощным орудием бизнесменов, оказывающим влияние на значительную часть американского (и не только) делового мира. Ее воздействие ощущают не только компании, но и университеты, органы государственной власти и научные учреждения. Деньги и идеи теперь меняют владельцев быстрее, чем раньше, благодаря сохраненной на серверах и всегда доступной информации. И не будет преувеличением назвать молодую компанию – поисковую, рекламную и развивающуюся систему – катализатором, способствующим становлению новой экономической системы.

Возглавив в мае 2001 года Ask Jeeves, Стив Берковиц не мог назвать себя большим знатоком мира высоких технологий. Но перед ним стояла задача вытащить некогда процветающее предприятие из трясины, в которую оно угодило годом раньше, подобно многим другим подававшим надежды интернет‑компаниям. Правда, он узнал кое‑что об Ask Jeeves, когда заключал сделку с компанией, которая позже превратила его серию «…для чайников» в «справочный стол» поисковой системы. Тогда ему врезался в память один факт. Издательство IDG, где он занимал пост генерального директора, в конце 1990‑х годов имело объем продаж 200 млн. долл. и биржевую стоимость 250 млн. долл. Ask Jeeves вышла на фондовую биржу с объемом продаж в 10 млн. долл. и чистым убытком в размере 80 млн. долл., но к декабрю 1999 г. ее биржевая стоимость выросла до 5 млрд. долл. «После этого, – вспоминает Берковиц, – у меня возникло желание податься в индустрию интернет‑технологий».

У Ask Jeeves, конечно же, была своя история, и Берковиц – хоть его больше интересовало не столько прошлое, сколько будущее поисковика, – для начала решил выяснить, как же компания, чей акционерный капитал когда‑то составлял несколько миллиардов долларов, дошла до жизни такой, насколько высока квалификация ее сотрудников и, самое главное, что о ней думают пользователи. Очень скоро он обнаружил, что Ask Jeeves частенько разочаровывала своих пользователей, не выполняла взятые на себя обязательства. Миллионы людей соблазнились рекламным объявлением о том, что, набрав в окне поиска на Ask.com любой вопрос, они получат исчерпывающий ответ. Очень заманчивое предложение, принимая во внимание необъятные просторы Интернета. Но, сделав попытку пообщаться с Дживзом, практически все они разочаровались в поисковой системе: дворецкий упрямо не желал отвечать на вопросы надлежащим образом.

Ask Jeeves, подобно большинству интернет‑компаний того времени, вышла на фондовую биржу в 1999 году с очень перспективной идеей, однако без плана относительно того, как она собирается зарабатывать деньги. Компания тратила миллионы долларов, вырученные от продажи акций, на рекламу и продвижение своей торговой марки. Она пыталась обеспечить рост известности бренда и посещаемости веб‑сайта, но при этом не вкладывала средства в технологии, наличие которых позволило бы ей выполнить взятые на себя обязательства. Ее замечательная ироничная реклама запомнилась вопросами вроде: «А почему небо синее?» или «Где прячутся птенцы голубей?», на которые она обещала дать ответ.

В декабре 2000 года Ask Jeeves – как, впрочем, и многие другие интернет‑компании, появившиеся на свет в период бума, – вступила в черную полосу. «Она была «интернет‑пузырем» на момент расцвета и все тем же «интернет‑пузырем» в период упадка», – говорит Берковиц. Но он твердо верил в силу бренда и знал, что у Ask Jeeves, в отличие от других поисковых систем и веб‑сайтов, есть свой символ – дворецкий Дживз. Именно поэтому даже после краха рынка интернет‑технологий у компании был хороший имидж и, как это ни удивительно, свои сторонники – пользователи сервиса, качество которого оставляло желать лучшего.

Рекрутинговая фирма, которая устроила Берковица в Ask Jeeves, представила его как кандидата, имеющего определенное представление об Интернете, работе с информацией и управлении открытым акционерным обществом. Но при этом он почти ничего не знал о поиске данных, поэтому в первые месяцы работы он часто консультировался у своих сотрудников. «Ежеквартальный доход компании составлял всего 7 млн. долл. Когда я только вступил в должность, я не знал, насколько плохи ее дела», – вспоминает он. Получив полное представление о работе компании, он принял стратегическое решение, которое, как оказалось впоследствии, стало мощным толчком к возрождению Ask Jeeves: он заменил практически всех менеджеров высшего звена – но не сразу, а постепенно. «Прежде чем сломать что‑либо, я хотел удостовериться в том, что знаю, как это починить. Менять колеса автомобиля на ходу очень рискованно».

Берковиц пришел к пониманию того, что поисковая система – это продукт, бренд которого может обладать индивидуальностью. Джим Лэнзоун, один из новых топ‑менеджеров компании, выяснил, что Ask Jeeves изначально задумывалась как система для ответов на вопросы пользователей, что предполагало большой объем ручного труда. В отличие от нее, Google располагала автоматизированной системой, основу которой составляла программа PageRank. Лэнзоун задался целью выявить отличительную особенность, опираясь на которую, Ask Jeeves могла бы внедрить модель, подобную той, которую имела Google. В августе 2001 года, когда он только‑только пришел в компанию, Ask Jeeves по‑прежнему входила в число 15 самых посещаемых интернет‑сайтов – несмотря на то что ее репутация была изрядно подмочена. Как такое могло быть? Ответ на этот вопрос был прост: многие из разочарованных пользователей снова и снова заходили на сайт, надеясь, что со временем работа Дживза улучшится. Но ни Берковиц, ни Лэнзоун не считали тот факт, что количество посетителей веб‑сайта достигало на тот момент 15‑20 миллионов, чем‑то само собой разумеющимся. Они дивились силе этого бренда.

Топ‑менеджеры пришли к выводу, что Ask Jeeves нуждается в технологии, которая могла бы качественно обрабатывать запросы и помочь компании сохранить своих пользователей, а в перспективе (если, конечно, она выживет) способствовала бы ее росту. «Аудитория у нас была. Теперь нужно было усовершенствовать продукт», – поясняет Лэнзоун. К тому времени Уолл‑стрит охладела к Ask Jeeves настолько, что оборот компании превышал ее биржевую стоимость. Уолл‑стрит полагала что рано или поздно эти средства иссякнут и Ask Jeeves обанкротится. У Берковица и Лэнзоуна на этот счет было иное мнение. Они занялись поиском возможных объектов приобретения. «Нам нужен был поисковый механизм, – говорит Лэнзоун. – Только поисковая система может обрабатывать миллиарды запросов».

Осенью 2001 года Ask Jeeves положила глаз на скромную компанию под названием Теота (ее штат насчитывал всего семь человек), базировавшуюся вдали от Силиконовой долины, в Пискатавэе (штат Нью‑Джерси). «Теоmа» в переводе с гэльского языка означает «эксперт», однако название компании дал не ирландец, а грек. Эта фирма, основанная профессорами кафедры компьютерных технологий университета Рутжерс и изначально финансируемая Пентагоном, располагала «технологией поиска третьего поколения» – по крайней мере, по мнению Берковица и Лэнзоуна. Технологией первого поколения они считали поисковую систему AltaVista, второго – Google, а третьего – Теота, которую в Ask Jeeves окрестили «ExpertRank». Структура Теота включала ряд математических формул и вычислений, благодаря которым она превосходила PageRank, во главу угла ставившую популярность сайта. Стоит отметить, что данная система была рассмотрена в научной статье докторантов Стэнфорда Брина и Пейджа как один из методов ранжирования веб‑сайтов. «Своему методу они дали название «глобальная популярность», а этому – «локальная популярность», поскольку он предполагал более скрупулезное изучение Всемирной сети и выявление авторитетных источников», – вспоминает Лэнзоун. Брин и Пейдж пришли к выводу, что поиск по методу «локальная популярность» чрезвычайно сложен: он требует очень больших вычислительных мощностей – в противном случае скорость поиска будет низкой.

Профессор кафедры компьютерных технологий университета Рутжерс, 50‑летний грек Апостолос Герасулис, известный своим блестящим интеллектом и привычкой неделями носить одну и ту же футболку, нашел решение, позволяющее выполнять операции по методу «локальная популярность» за доли секунды. Однако убедить совет директоров Ask Jeeves выложить миллионы долларов за технологию с Восточного побережья Берковицу было очень сложно. Jeeves все еще терпела убытки, финансы были на исходе, да и сколько некогда перспективных технологий в конечном итоге оказались пожирателями денег… На заседаниях совета директоров летом 2001 года Берковиц неустанно доказывал, что для Ask Jeeves лучше приобрести технологию поиска информации либо разработать свою собственную, нежели контролировать получение рекламных объявлений. «Технология Google превосходит себе подобные, – говорил он. – Именно первоклассная технология является ключом к успеху».

Собственная технология, утверждал Берковиц, позволит Ask Jeeves сохранить круг своих приверженцев. У некоторых членов совета директоров была иная точка зрения: они считали, что лучше приобрести лицензию на поисковую систему у другой компании. Курс акций Ask Jeeves в то время не дотягивал даже до 1 доллара за штуку, однако Берковиц все же настоял на своем. Когда один из его оппонентов поинтересовался, кто же возьмет на себя ответственность, если технология Теота не принесет желаемого результата, Стив поднял руку.

Рано утром 11 сентября 2001 года он все‑таки заключил этот выстраданный контракт и приобрел поисковую систему Теота за 4,5 млн. долл. Сегодня, с высоты времени, можно констатировать, что для Ask Jeeves это была удачная сделка, хотя ее сумма и составляла около 10% тогдашней биржевой стоимости компании. О подписании контракта было объявлено за считанные минуты до удара террористов по Нью‑Йорку. Греческий гений, разработавший технологию Теота, не стал выражать удовлетворение в связи с заключением сделки или сожалеть по поводу трагедии. Он принялся писать стихи. «Апостолос написал стихотворение и отправил его всем членам совета директоров нашей компании, – вспоминает Лэнзоун. – А потом он поинтересовался у нас, как мы собираемся удовлетворять любопытство пользователей, которые будут заходить на сайт Ask Jeeves, чтобы узнать подробности терактов 11 сентября. Он мог бы просто сидеть в своем офисе и считать деньги, но ему была небезразлична судьба его детища».

К декабрю 2001 года Ask Jeeves уже функционировала в связке с технологией Теота, а Берковиц укрепился во мнении, что у его компании есть будущее. «Приобретение поисковой системы Теота стало началом возрождения Ask Jeeves, – констатирует он. – Благодаря этой технологии мы вышли на качественно новый уровень».

Итак, компания располагала популярным брендом и передовой технологией поиска, однако все еще не имела механизма, который обеспечил бы ей стабильную прибыль. И тут на горизонте появилась Google. Весной 2002 года срок действия контракта Ask Jeeves с другой фирмой, поставляющей рекламу на ее страницы, истек, и Берковиц решил обратиться к руководству Google с предложением о сотрудничестве: Google размещает на страницах Ask Jeeves рекламные объявления и при этом получает часть дохода от щелчков пользователей.

«После приобретения поисковой системы Теота мы стали эдаким свободным агентом, – говорит Берковиц, – и рассматривали Google как рекламное агентство. Большинство компаний были заложниками их системы, поскольку испытывали потребность в поисковом сервере. Мы же представляли собой исключение из правил». Помимо возможности получать неплохой доход от рекламы, сотрудничество с Google привлекало Берковица тем, что она могла предоставлять пользователям Ask Jeeves рекламные объявления, тематически связанные с запросами. Он провел с руководителями Google ряд встреч, зондируя почву.

Google на этих встречах представляли генеральный директор Эрик Шмидт и директор по продажам Омид Кордестани. Это говорило о том, что Google весьма заинтересована в положительном исходе переговоров. «У меня была встреча с Эриком тет‑а‑тет, – вспоминает Берковиц, – и он сказал, что очень хотел бы заключить с нами соглашение о сотрудничестве, а также заметил, что наша аудитория с точки зрения перспектив дохода существенно отличается от их аудитории. В условиях роста индустрии, добавил он, лучше работать вместе и расширять рынок, нежели устранять конкурентов и уменьшать рынок». Google также позволила Ask Jeeves предварительно протестировать свою систему предоставления рекламных объявлений. Берковиц результатами тестирования остался доволен и наконец стал рассматривать Google как партнера, а не противника. Однако переговорный процесс, на его взгляд, слишком затянулся, он привык подписывать договоры гораздо быстрее. Обусловлено это было отчасти тем, что основные моменты соглашения с Ask Jeeves Шмидт и Кордестани лично согласовывали с Пейджем и Брином.

Несмотря на предостережения других игроков рынка о том, что Google «уведет» у Jeeves пользователей, Берковиц в июле 2002 года заключил с лидером индустрии соглашение о сотрудничестве, рассчитанное на три года. Третий год добавили буквально в последний момент – с тем чтобы объявление о заключении сделки, которая обещала, что общий годовой доход двух компаний составит около 100 млн. долл., вызвало больший резонанс. Однако многие наблюдатели считали, что эта сделка не имеет смысла, поскольку каждая из сторон стремится привлечь пользователей к своей поисковой системе. У Берковица на этот счет было другое мнение: «Идея тут заключается в том, что можно конкурировать и сотрудничать одновременно. Именно такие отношения будут у нас с Google. Я бы назвал это «конкурентным сотрудничеством». В конце концов, если мы не будем предпринимать смелых шагов, нам не удержать Ask Jeeves на плаву».

Соглашение принесло выгоду обеим компаниям. Ask Jeeves получила наконец необходимый источник дохода. Для Google же факт заключения сделки стал подтверждением того, что она может вступать в партнерские отношения с веб‑сайтами и другими поисковыми серверами – их владельцам не стоит опасаться, что Google переманит у них пользователей. «Благодаря этому соглашению наши рекламодатели получат доступ к миллионам новых пользователей и смогут познакомиться с аудиторией Ask Jeeves, – заявил Эрик Шмидт. – Google и Ask Jeeves имеют общую цель – упростить и сделать поиск информации во Всемирной сети более эффективным. Наше сотрудничество будет способствовать росту рынка поисковых технологий».

Google поставляла Ask Jeeves рекламу, благодаря чему последняя стала рентабельной уже к четвертому кварталу 2002 года. Ask Jeeves, в свою очередь, обеспечивала Google клиентами, которых та при других обстоятельствах вряд ли получила бы. Круг людей, пользовавшихся одновременно Google и Ask Jeeves, был очень небольшим, а потому партнерство имело смысл для обеих компаний. Google также использовала факт заключения сделки с Ask Jeeves в качестве коммерческого довода, стремясь привлечь к сотрудничеству (и соответственно к участию в системе Google) другие интернет‑компании.

Вскоре партнерами Google стали интернет‑версия газеты The New York Times и сайт Amazon com, а также ряд других популярных интернет‑ресурсов. Система Google стабильно росла: ширился перечень сайтов, где появлялись ее рекламные объявления, увеличивалось количество компаний, желавших разместить там рекламу, росли суммы, которые компании готовы были платить. Система Google также обладала свойством саморазвития: чем больше интернет‑пользователей щелкали по рекламным объявлениям, предоставленным Google, тем больше денег получали владельцы сайтов; чем больше денег они зарабатывали, тем больше владельцев других сайтов выказывали желание стать частью системы; чем масштабнее эта система становилась, тем сложнее было с ней соперничать. Если крупные телесети считаются лучшим вариантом для рекламодателей, стремящихся охватить широкую аудиторию, то Google стала ресурсом номер один для компаний, желавших разместить свою рекламу в Интернете.

Определенное представление о возможностях системы Google дают финансовые результаты Ask Jeeves: ведь большую часть ее дохода составляют поступления от рекламных объявлений. Итак, 2002 год Ask Jeeves завершила с убытком, в 2003‑м ее доход составил 107 млн. долл., а в 2004‑м – 261 млн. долл., из которых чистая прибыль равнялась 50 млн. долл. Сотрудничество было столь успешным, что позднее стороны объявили, что продлят соглашение еще на два с половиной года – до конца 2007‑го. Ask Jeeves финансово оздоровилась благодаря мудрому менеджменту и системе Google. «Мы намереваемся продлить партнерские отношения с Google и готовы в дальнейшем предоставлять нашим пользователям высококачественный сервис, а также будем наращивать свой потенциал в сфере привлечения рекламы», – заявил Берковиц.

 

И был день пятый…

 

Из номера отеля в Новом Орлеане Кришна Бхарат с ужасом наблюдал за событиями в Нью‑Йорке и Вашингтоне. Тридцати одного года от роду программист Google метался от телевизора к компьютеру, одновременно переключая каналы и просматривая сайты информагентств, пытаясь узнать подробности совершенных утром терактов. Он беспокоился о семье и переживал, надолго ли ему придется здесь задержаться – ведь федеральное правительство запретило полеты над территорией США. Бхарат уже позабыл о форуме, посвященном поиску информации в Интернете, для участия в котором он, собственно, и приехал в Новый Орлеан. Все его мысли вращались вокруг самой разрушительной со времен Перл‑Харбора атаки на американскую землю.

Иногда в моменты кризиса и потрясения рождаются великие идеи. Нечто подобное произошло и с Кришной Бхаратом 11 сентября 2001 года.

С юных лет Бхарат, живший тогда в Индии, был, по его словам, «пожирателем новостей». Он читал индийские газеты, смотрел индийские телеканалы, читал журнал Time и вместе со своим дедом слушал новости по ВВС. Учитывая, что публикуемые в СМИ материалы предварительно проходят цензуру и подаются с учетом местной специфики, Кришна пришел к выводу: если он хочет получить полное представление о том или ином событии, следует обращаться к нескольким источникам информации (особенно если событие про изошло в Индии). Некоторые темы по причине их деликатности освещались индийскими массмедиа частично или не освещались вовсе, а потому каждую неделю Бхарат с нетерпением ждал свежего номера Time. Он восхищался своим дедом, который всегда был в курсе происходящего в стране и в мире. Любовь к новостям в конечном итоге предопределила выбор профессии.

Получив степень доктора в техническом университете Джорджии, Бхарат переехал в Калифорнию и поступил на работу в компанию Digital Equipment с офисом в Пало‑Альто, где его основной обязанностью было консультирование специалистов AltaVista. Он заинтересовался поиском информации в Интернете, что неудивительно, учитывая его юношеское пристрастие к новостям. Там, в Калифорнии, он и встретился с основателями Google. «Я сравнил систему Google с системой AltaVista. Мне понравились и основатели Google, и их подход к поиску», – вспоминает Бхарат. В 1999 году он перешел в Google, а вскоре вместе с бывшим коллегой по Digital создал в Google исследовательскую группу и сам же ее возглавил.

Бхарат работал над целым рядом проектов, ведь многие возможности поискового сервера прежде не исследовались. В отличие от большинства других подразделений Google, исследовательская группа занималась в основном долгосрочными проектами. «Я изучал различные вопросы – в частности, как обычно используется поисковый сервер Google, как он функционирует в тех или иных ситуациях», – говорит он.

В организации работы компании есть одна особенность, которая Бхарату пришлась очень по душе, «правило 20%». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20%», по замыслу Брина и Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей. Основатели Google считают его инструментом формирования корпоративной культуры и особой атмосферы, в которой талантливые инженеры не только хотели бы продуцировать нечто новое, но и вознаграждались бы за новаторские идеи. В других компаниях работа над «левыми» проектами и идеями, как правило, не одобряется, что очень мешает инициативным и предприимчивым: им зачастую приходится работать над своими проектами втайне от босса. В Google же «правило 20%» имеет совсем иной посыл: посвящайте один день в неделю тому, что представляет интерес для вас, а не для вашего босса, и не забивайте себе голову вопросами типа «А будет ли моя идея приносить прибыль?» или «Можно ли ее трансформировать в продукт, который будет продаваться?». Словом, занимайтесь тем, что вам интересно.

В современном деловом мире «правило 20%» явление новое, хотя определенные предпосылки для этого есть. Много лет назад компания 3М, производившая клейкую ленту под торговой маркой Scotch, внедрила «правило 15%», разрешавшее инженерам посвящать часть своего рабочего времени работе над интересующими их проектами. Это принесло 3М, среди прочего, идею самоклеющейся бумаги для заметок (Post‑it Notes). Но происхождение «факультативного дня» в Google следует искать в университетской среде: преподаватели четыре дня в неделю работают в своем рабочем кабинете, а один день посвящают научным или иным проектам. Поскольку Сергей и Ларри многие годы провели в студенческом городке – пока не взяли академотпуск, чтобы полностью сосредоточиться на поисковике, – их стремление воссоздать в своей компании университетскую атмосферу свободы и самоуправления кажется совершенно естественным.

««Правило 20%» было введено для того, чтобы сотрудники имели возможность работать над собственными проектами, – говорит Бхарат. – Люди наиболее эффективно трудятся тогда, когда занимаются вещами, по их мнению, важными и увлекательными или же придумывают что‑то сами. Благодаря этому правилу поступают инновации с низших уровней управления. Менеджеры высшего звена их уже не контролируют». Специалисты могут либо каждую неделю уделять своему проекту 20% рабочего времени, либо «копить» время, дабы потом посвятить ему, скажем, целый месяц. «Сотрудники делятся с коллегами своими идеями во время обеденного перерыва. В эти дни они сами себе начальники. Когда идея обретает законченные очертания, они выносят ее на обсуждение» – обсуждение, которое, однако, не выходит за пределы офиса компании.

Проинформировать коллег о собственном проекте сотрудник компании может с помощью электронной доски объявлений, доступной пользователям внутренней сети Google. Помимо этого, время от времени проводятся форумы, в ходе которых программисты получают обратную связь. «Позитивная обратная связь означает, что коллеги готовы сотрудничать с вами, значит, вы можете инициировать разработку собственного проекта, – говорит Бхарат. – В Google все идеи «прорастают» в рамках этих 20% и «расцветают» на форуме идей. Затем отдельные идеи получают финансовую поддержку и трансформируются в проекты, процесс реализации которых отслеживается менеджерами высшего звена». Сотрудникам Google не нужно корпеть дома – ведь в этом случае есть риск, что идею придется отложить в долгий ящик из‑за недостатка средств или что идея окажется настолько перспективной, что сотрудник решит уволиться, чтобы заниматься только ею. Компания предоставляет им свободу действий и необходимые ресурсы. «Это замечательная модель, она здорово стимулирует программистов», – отмечает Бхарат.

В середине 1990‑х годов Бхарат, докторант Технического университета Джорджии, задумал создать газету нового формата. Его замысел заключался в следующем: робот‑«паук», подобно пылесосу, собирает на информационных сайтах новости и доставляет их в один веб‑узел, где эти сообщения можно классифицировать по темам и разместить на веб‑страницах. «Эта идея возникла у меня вскоре после того, как я начал бродить по Интернету в поисках новостей, – говорит он. – Новостийных сайтов в то время было очень мало». Бхарат, обладающий умением находить и классифицировать любую информацию, хотел разработать электронную газету, материалы которой были бы структурированы с учетом интересов и привычек конкретного читателя. «Изначально я задался целью усовершенствовать структуру подачи новостей. Я знаю, как представлять материалы в соответствии с потребностями конкретного пользователя. Новости на сайтах размещались таким образом, что, для того чтобы прочитать все сообщение, нужно было щелкнуть по ссылке, а после – вернуться на главную страницу. Я сказал себе: «Я могу создать более совершенную структуру». Затем понял: следует понаблюдать за тем, как люди подходят к чтению новостей. Надеюсь, мы сможем создать газету завтрашнего дня, информация в которой будет располагаться с учетом предпочтений конкретного пользователя».

Одиннадцатого сентября все сошлось воедино: юношеские годы «пожирателя новостей», изучение прессы в докторантуре, гутловское правило 20% для работы над инновациями… В день, когда так важно было получить достоверную информацию, он всерьез задумался над тем, как интернет‑пользователи (и, в частности, журналисты) могли бы оперативно узнавать, что пишут и говорят о том или ином событии в мире. Его память хранила образ деда, слушающего радио ВВС. «В мире столько всего происходило, и было столько точек зрения на происходящее: точка зрения Америки, мирового сообщества, Афганистана, Европы… Все это было невероятно увлекательно. Я обнаружил, что всесторонне изучать интересующую вас тему с помощью Интернета не слишком удобно, – говорит Бхарат. – Редакторы интернет‑версий газет оперативно выкладывали сообщения, но у них не было времени (или желания) снабжать свои статьи ссылками на другие статьи по этой же теме. Скажем, корреспондент Washington Post при всем желании не мог оперативно отыскать в Сети другие статьи на интересующую его тему. Поисковые системы тогда тоже не помогали. Чтобы узнать, что другие написали о событии – особенно таком, как 11 сентября, когда высказывается столько различных мнений, – нужно было потратить уйму времени. Я решил, что мне стоит заняться этой проблемой – в результате выиграют и читатели, и журналисты».

В течение нескольких месяцев Бхарат работал над решением проблемы, столь остро вставшей перед ним 11 сентября. Ему предстояло решить много вопросов. Основная задача состояла в создании системы математических уравнений, которая работала бы как опытный редактор газет, отбирающий статьи и структурирующий новостную полосу. Используя метод кластеризации, Бхарат сортировал новости по категориям: «В мире», «Политика», «Бизнес», «Спорт» и др., а потом определял, какие шаги предпринял бы редактор в отношении каждого конкретного сообщения. Затем он стал присваивать сообщениям ранг исходя из их источников: больший вес имели новости, написанные корреспондентами ведущих американских газет и информационных агентств – The New York Times, The Washington Post, The Associated Press, Reuters. Вместе с тем важно было охватить как можно больше источников, поэтому независимо от того, насколько крупным и авторитетным был тот или иной источник, Бхарат старался включить его в свой перечень.

Программа Бхарата учитывала значимость обновленных вариантов новостей, а также то, что они поступают в режиме реального времени – она увеличивала ранг более свежих сообщений. «Ранг конкретного сообщения необходимо определять снова и снова. Это операция реального времени», – отмечает он. Создавая версии, предназначенные для пользователей других стран, Бхарат учел и фактор релевантности тех или иных текстов. К примеру, при прочих равных условиях статья из американской газеты представляет для интернет‑пользователей из США больший интерес, нежели статья из канадской газеты, и наоборот. Значимость этого фактора стала очевидной, когда заработали первые версии проекта Бхарата, получившего название Google News.

К началу 2002 года он создал первый вариант программы Story Rank, «двоюродной сестры» PageRank, определявшей степень релевантности результатов поиска Google. Одних только заголовков сообщений, рассудил он, будет недостаточно, поэтому при помощи других программистов Бхарат разработал для новостей функцию поиска. Новостей всегда больше, чем умещается на главной странице, поиск же по слову (словосочетанию) позволит пользователю получить только те сообщения, которые представляют для него интерес.

Вместе с Бхаратом над созданием демонстрационной версии сайта работали еще два специалиста Google. Демоверсию он сперва показал коллегам. Когда же в декабре 2001 года к нему зашел генеральный директор Эрик Шмидт, чтобы поговорить о Google News, Бхарат понял, что у его проекта есть шансы на успех. «Я знал, что о Google News у нас много говорят, – вспоминает Бхарат, – было множество отзывов от коллег. Вдруг в один прекрасный день ко мне в кабинет заходит Эрик Шмидт и говорит: «Это классный продукт». Я даже не знаю, сколько он на тот момент проработал в Google, но мой проект его очень заинтересовал. Затем я переговорил с Ларри и Сергеем, и они тоже заинтересовались Google News».

Получив «добро» от сотрудников и зеленый свет от руководства, проект Бхарата, родившийся в рамках «правила 20%», приобрел статус приоритетного. Мечта Бхарата исполнилась. В соответствии с принятой в Google практикой ему предоставили все ресурсы, необходимые для того, чтобы преобразовать демонстрационную версию в привлекательный для миллионов пользователей сервис. Проект получил команду дизайнеров, которые будут работать над пользовательским интерфейсом, опытного бренд‑менеджера Мариссу Майер, которая надлежащим образом оформит продукт и будет изучать оценку пользователей, а также команду инженеров‑программистов, которые будут совершенствовать и тестировать программные средства, осуществляющие сбор новостей в Интернете, ранжирующие информационные сообщения и объединяющие их в блоки по темам. «В Google все просто: если проект находят стоящим, он получает финансирование, – замечает Бхарат. – У меня никто не спрашивал, как мой продукт может приносить прибыль».

Что же давало Google право размещать сообщения различных информагентств и изданий на своем веб‑сайте? Вообще‑то, ничего. Но проект очень быстро приобрел популярность, и медиакомпании сами стремились в нем поучаствовать. На Google News перед каждым сообщением указывался его источник и давалась ссылка на это же сообщение на сайте источника. По сути, Google выступала в качестве посредника. Компания не давала повода думать, что новости, размещаемые на Google News, являются ее собственностью, а потому ей не нужно было платить за сообщения, извлекаемые из сотен (а позже тысяч) источников. «Мне кажется, это оптимальный вариант, – говорит Бхарат. – Мы лишь обеспечиваем доступ к новостям, у нас нет необходимости приобретать права на контент. Мы делаем то, что у нас получается лучше, чем у других, – оперативно находим для пользователей интересное им содержание».

В отличие от информационно ненасыщенной главной страницы Google, главная страница Google News просто нашпигована заголовками и текстом. «Мы хотели максимально заполнить эту страницу информацией, – говорит Майер. – Мы считали, что на ней должно быть как можно больше интересных сообщений. При выборе структуры страницы главным критерием для нас было количество информации, располагающейся, как говорят газетчики, «выше линии сгиба» – в верхней части первой полосы газеты. В нашем случае «выше линии сгиба» – это в той части веб‑страницы, которая видна без прокручивания».

Google News пришелся по душе как простым пользователям, так и журналистам. Логическим продолжением этого проекта стал сервис Google Alerts – обновляемая автоматическая рассылка сообщений по определенной теме. (Этот сервис разработал уже не Бхарат – к тому времени он стал директором научно‑исследовательского центра Google в Индии.) На рассылку Alerts подписались миллионы пользователей. Журналистам, прежде боявшимся упустить из виду какое‑то сообщение, Google Alerts, Google News и функция поиска новостей обеспечивали максимально полный охват информации по выбранной теме. Этот сервис также способствовал и культурному обмену, поскольку теперь статьи из самых разных источников – от авторитетной ежедневной газеты крупного мегаполиса до малоизвестного таблоида небольшого городка – читало больше людей. «То, что разнообразные новости помещаются на одной странице, способствует повышению информированности, – уверен Бхарат. – Мне бы хотелось получить отзывы о Google News – помогает ли она отыскать нужную информацию? Я очень хотел бы, чтобы новости обсуждались активнее. Обожаю всякие диспуты».

Крейг Невилл‑Мэннинг пришел в Google в 2001 году из университета Рутжерс (штат Нью‑Джерси), где он, профессор кафедры компьютерных технологий, занимался разработкой прогрессивных методов сбора информации с веб‑сайтов. Невилла‑Мэннинга, уроженца Новой Зеландии, в Google привлекала не только возможность заниматься интересной научной работой (это он и так делал), но и шанс трансформировать свои идеи в реальные продукты, которые будут приносить пользу людям. Крейг родился в мае 1969 года, за два месяца до того, как Нил Армстронг впервые ступил на поверхность Луны, и был старше большинства сотрудников Google. Отдавая должное его возрасту и опыту (после защиты докторской диссертации Крейг прошел стажировку в Стэнфорде), его назначили руководителем научного отдела. Невиллу‑Мэннингу пришлась по вкусу ориентированная на инновации культура Google, в том числе «правило 20%». Вскоре после прихода в Google пятую часть своего рабочего времени он начал посвящать интернет‑торговле. «Я как‑то сказал одному бренд‑менеджеру, что, когда пользователи заходят на Google, рассчитывая что‑то купить, мы им в этом мало помогаем. Мы охватываем далеко не все, что есть в Интернете, а ведь человеку хочется изучить цены на товары у разных операторов. Мы начали раздумывать, что же можно предпринять, чтобы устранить этот недостаток», – вспоминает он. Невилл‑Мэннинг изучал интернет‑магазины, в том числе крупнейший из них, Amazon.com, наблюдая за тем, как выдается информация для заданных категорий, диапазона цен и описания товара. Примерно через полгода он преобразовал свою идею в демонстрационную модель. Файл, в котором хранилась программа, он назвал «Froogle» – во‑первых, это слово рифмовалось с «Google», а во‑вторых, ассоциировалось со стремлением найти товар по приемлемой цене, поскольку оно созвучно со словом «frugal» – «бережливый». Официально же его инициатива именовалась «Product Search» – «поиск товара». В начале 2002 года он продемонстрировал результаты работы Ларри, Сергею и Эрику. Руководителям Google идея понравилась, однако они высказали сомнение насчет целесообразности ее дальнейшей разработки. Также встал вопрос о том, в какой роли будет выступать Froogle – как составляющая основного продукта Google или как самостоятельный проект. Невилл‑Мэннинг понял, что ему сейчас лучше сосредоточиться на работе над ПО, управляющим размещением рекламы, и отложил свою идею до лучших времен. «У нас в Google миллионы идей, но ресурсы мы можем выделить лишь на несколько из них. К разработке идеи привлекаются другие программисты, и процесс этот длится несколько месяцев. Я на время оставил Froogle и возобновил работу над AdWords», – говорит он.

Спустя какое‑то время Крейг снова взялся за Froogle. Он внес коррективы в свою концепцию и убедил себя, а затем и других, в том, что ее стоит взять в разработку. Однако у боссов Google по‑прежнему были сомнения на этот счет. «Пока они размышляли над Froogle и над тем, как она впишется в Google, проект как бы завис в воздухе, – вспоминает он, – пока мы не прояснили ряд моментов. За эти 20% времени мы генерируем множество идей, но потом они должны быть отфильтрованы, потому что мы не можем все идеи трансформировать в результат. Froogle тоже должна была пройти через этот фильтр». Время от времени Невилл‑Мэннинг заходил к Сергею, чтобы показать новые возможности Froogle. Прежде всего он хотел доказать, что Froogle может иметь такой же охват и перспективы роста, как и поисковый ресурс Google. «В принципе, доказать это несложно. Допустим, Ларри говорит, что хочет купить новый цифровой фотоаппарат, и набирает это словосочетание в строке поиска. Или же Сергей говорит: «Насколько мне известно, недавно в продажу поступили зеленые лазерные указки. Ну‑ка посмотрим, можно ли их найти на Froogle». По сути, все сводилось к следующему: можно ли с ее помощью найти новинки или редкие товары? Именно в этом сильна Google – в поисках нужной информации она «прочесывает» все щели и закоулки Сети. Все сводилось к тому, насколько полезной окажется Froogle для Ларри и Сергея». В конце концов Брин сдался и дал Невиллу‑Мэннингу «добро» на формирование команды программистов. Главной проблемой при работе над Froogle было то, что нельзя было для ее работы использовать с PageRank: на товары, продающиеся в интернет‑магазинах, не было ссылок, по количеству которых можно было бы судить об их популярности, а потому нужно было выработать иной способ определения степени полезности и релевантности результатов поиска. Невилл‑Мэннинг и его команда рассчитывали представить Froogle на суд пользователей за месяц до Рождества 2002 года, однако из‑за технических проблем запуск продукта пришлось отложить до середины декабря, а потому дебют вышел несколько смазанным. К следующему предрождественскому периоду у Froogle уже была своя аудитория, состоявшая главным образом из пользователей Google. Следуя гугловской традиции, Froogle, в отличие от многих других интернет‑магазинов, не продавала позиции в списке результатов поиска – платные объявления размещались в колонке справа, отделенной от самих результатов вертикальной линией. «Пользователи выбирают те сайты, где можно получить информацию обо всех необходимых им товарах», – отмечает Невилл‑Мэннинг.

Тем временем между сотрудниками Google и их коллегами из Microsoft разгорелся жаркий спор относительно «правила 20%»: действительно ли оно имеет практическое значение или это просто приманка для специалистов? Программист Джо Беда пояснил, почему «правило 20%» в стенах офиса Google действительно имеет эффект: «Разрешать сотрудникам заниматься собственными проектами и стимулировать их к этому – это все‑таки разные вещи. В Google специалистов именно стимулируют к разработке идей, выделяя для этого часть рабочего времени. Эти 20% рассматриваются не как свободное время, а как время, когда можно заняться идеями, показавшимися интересными. Ой, а у меня‑то ведь нет сейчас стоящего проекта… С этим надо что‑то решать.

Атмосфера в Google благоприятствует продуктивной работе. Когда кто‑то рассказывает о новой идее, все стараются помочь ему, прибегая к «мозговому штурму». Интрижки и споры о том, кому что принадлежит, практически отсутствуют. За все время, что я работаю в Google, мне не приходилось видеть, чтобы кто‑то на кого‑то повысил голос или затеял шумную перебранку.

Может ли «правило 20%» дать эффект в других компаниях? Я уверен, что некоторые компании возьмут это правило на вооружение. Вместе с тем необходимо осознавать, что оно неотделимо от атмосферы в офисе компании и философии, исповедуемой ею. Не думаю, что его можно вот так просто взять и навязать. Я хотел бы подчеркнуть, что выражаю лишь свой взгляд, который может не совпадать с официальной точкой зрения Google. Поэтому на основании сказанного мною не стоит делать далеко идущих выводов относительно корпоративной стратегии и тому подобного».

Однако у инженера из Microsoft на этот счет иное мнение. Google, утверждает он, вовсе не так сильно отличается от других ИТ‑компаний, как любят рассказывать ее руководители и сотрудники. «Почему в Microsoft не действует «правило 20%»? Ну если бы Билл Гейтс сказал мне, что 20% времени я могу посвящать работе над своими проектами, я бы ответил: «Это, конечно, здорово, Билл, но я и так работаю над тем, что мне интересно». Может быть, в Microsoft я в явном меньшинстве, но считаю, что это правило нам не нужно. Если же человека у нас что‑то не устраивает, его здесь насильно никто не держит. Мне один день в неделе нужен разве что для того, чтобы выполнять всю ту работу, которую я ненавижу: составлять всякие отчеты, документы и прочие бумажки. Вот если бы кто‑то избавил меня от такой работы, ЭТО меня очень обрадовало бы».

 

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.