В основе стереотипов лежат установки, формирующиеся у нас на протяжении жизни.

Стереотипы появляются у людей не просто так — в качестве вредоносных образований. Они выполняют некоторые полезные функции. Прежде всего использование стереотипов помогает людям «экономить мышление», получать потенциально полезную информацию ценой относительно малых интеллектуальных усилий. В сложной, неопределенной ситуации взаимодействия с представителями другой профессиональной группы применение стереотипов поставляет готовые стандарты и объяснения.
Однако получаемая в результате польза оказывается порой относительной. Следовательно, нужно заботиться о преодолении негативных стереотипов и предубеждений.
Избавиться от стереотипов (да и то не полностью) удается только тогда, когда между представителями разных групп возникают не просто поверхностные контакты, а активное личностное (человек с человеком) сотрудничество в процессе достижения общей, значимой для всех цели на основе равенства статуса всех вовлеченных участников.

1. Создание раппорта – как необходимое условие психологического консультирования

Раппо́рт (фр. rapport, от rapporter — возвращать, приносить обратно) — термин в психологии, имеющий несколько смежных значений; подразумевает установление специфического контакта, включающего определенную меру доверия или взаимопонимания с человеком или группой людей, а также само состояние такого контакта.

Начинать психологическую консультацию нужно с создания доверительных отношений между психологом и клиентом. Если со стороны клиента не возникает доверия к психологу, на вторую встречу он просто не пойдет.

ля того чтобы создать эту связь, нужно овладеть несколькими приемами.

Первый – подстройка к позе (кроме термина "подстройка", это называют "отражение", "присоединение", "отзеркаливание"). Психологу необходимо принять ту же позу, что и у консультируемого. Отражение позы может быть прямым (как отражение в зеркале) и перекрестным (отражение части позы партнера: если у собеседника закинута левая нога за правую, сделайте то же самое).

Но подражать нужно так, чтобы собеседник не осознавал, что его копируют. Так, наблюдая со стороны за людьми, которых вы никогда не видели, даже не слыша их разговор, теперь вы сможете определить, согласны ли собеседники друг с другом.

Теперь более сложная подстройка – подстройка к дыханию, т. е. копирование дыхания собеседника. Возможна прямая и непрямая подстойка по дыханию.

Прямая подстройка. Вы начинаете дышать так же, как и клиент, в том же темпе. Прямая подстройка более эффективна.
Непрямая подстройка. Вы согласуете с ритмом дыхания клиента какое-нибудь движение или говорите в такт его дыханию, т. е. на выдохе.

Необходимо обратить внимание на то, что у мужчин и женщин разные типы дыхания. У мужчин брюшной тип дыхания, у женщин – грудной. Поэтому чтобы уловить дыхание мужчины, нужно смотреть на его живот, и на грудь – чтобы подстроиться к дыханию женщины.
Вы можете оценить, насколько хорошо вы подстроились Для этого начинайте лидировать (вести), т. е. после присоединения замедляйте частоту своего дыхания. Если у клиента наблюдается замедление дыхания, вы установили раппорт.

И еще один вид подстройки. Подстройка к типу мышления,точнее, к способу обработки внутреннего опыта. Способов обработки внутреннего опыта три: аудиальный, визуальный, кинестетический.

Большое значение для установления контакта имеет пол психолога. Так, мужчины предпочитают консультироваться у психологов своего пола. Это связано с тем, что мужчины стремятся к эмоционально-нейтральному типу общения, ценят в собеседнике внимательность, серьезность, чувство долга. Иногда с этим связано сопротивление консультированию, проводимому женщиной психологом. Что делать в такой ситуации? Во-первых, не стоит настаивать на том, чтобы клиент работал исключительно с вами, если уж обратился к вам. Во-вторых, следует ему пообещать, что если возникнет в этом необходимость, сразу можно будет обратиться к другому специалисту. А в-третьих, нужно обратить внимание клиента на то, что практическая психология – это наука, и пол психолога не играет большой роли, гораздо важнее профессионализм, опыт.
Для клиентов-женщин важны сочувствие, чуткость психолога, а не пол.
Психолог-консультант любого пола должен внушать доверие своим внешним видом, манерой вести беседу. Часто чувство доверия зарождается в ответ на открытое, искреннее поведение психолога.
Близость между консультантом и консультируемым возникает при обращении психолога к клиенту по имени (имени и отчеству). Для любого человека нет в мире слова приятнее, чем его имя. Безымянная форма взаимного общения оправдана лишь тогда, когда консультируемый хочет быть на 100% уверен в анонимности.
Выражение спокойствия и уверенности на лице психолога само по себе располагает к доверию, и у клиента создается впечатление, что все нормально, ничего страшного не происходит, со всеми проблемами можно справиться.
Наличие пауз в беседе дает ощущение продуманности происходящего, значительности сказанного. Паузу психологу необходимо делать после каждого высказывания клиента, не следует слишком спешить задавать вопросы или комментировать слова клиента.
Итак, связь между консультантом и консультируемым налажена, можно переходить к оказанию психологической помощи.

1. Кадровое консультирование как средство развития организации.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

В рамках кадрового консалтинга принято решать следующие задачи:

· Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

· Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

· Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами:
- документационное обеспечение управления персоналом;
- поиск, подбор и адаптация персонала;
- оценка персонала;
- система стимулирования и мотивации;
- обучение и развитие.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Кадровый аудит необходим прежде всего для того, чтобы решать управленческие задачи, а не любоваться на стелажи с папками инструкций и приказов.
В организации может быть множество локальных актов, но их ценность минимальна и не превышает стоимости макулатуры. Применить в нужный момент «состряпанные» на скорую руку либо скачанные в интернете трудовые договоры и иные локальные акты становится невозможным, поскольку они не содержат самой необходимой информации, либо противоречат друг другу, возлагают на работодателя дополнительные обязанности, либо не соответствуют требованиям Трудового Кодекса РФ.

1. Особенности работы консультанта по управлению.

Специфика должности В большинстве консультанты выступают в роли инициаторов изменений. Специалисты в области управленческого консалтинга США говорят: "Если консультанты по управлению ничего не делают, кроме того, что выступают в роли катализаторов, побуждая к переменам, ранее невозможным из-за инертности организации, то и в этом "случае их рекомендации стоят денег".

Считается, что одним из наилучших вариантов сотрудничества является долгосрочный договор, так как в этом случае между ними налаживаются более доверительные отношения и взаимодействие с руководителями более тесно.
Примечательно, что руководители предприятий редко идут на разработку комплексных программ, как правило, приглашая бизнес-консультантов для работы по отдельным бизнес-проектам.

В управленческом консультировании можно выделить два основных подхода: экспертное и процессное консультирование, или, как его еще называют, консультирование по организационному развитию. Спецификой экспертного консультирования является то, что консультант, обладая необходимыми знаниями и опытом работы, самостоятельно или совместно с сотрудниками предприятия определяет проблему, способы и методологию ее решения, в то время как при процессном (организационном) консультировании приглашенные специалисты работают с персоналом и отдельными сотрудниками, ставя своей целью обучение и развитие персонала предприятия.

Функциональные обязанности
Внешние консультанты помогают руководителю проанализировать общее состояние дел на предприятии (по всем видам его деятельности и источникам), провести проверку соответствия бухгалтерского учета правовым аспектам и существующим нормативам, провести конкурентный анализ отрасли, проанализировать прибыльность, подготовить инвестиционный проект, наладить налоговое планирование, осуществить аттестацию персонала, организовать повышение квалификации и многое, многое другое.

Бизнес-консультанты могут предоставлять как комплексные услуги, так и специализироваться в какой-то одной сфере деятельности, например: составление бизнес-планов, аудиторские проверки, исследования рынка, консультирование по юридическим вопросам, регистрация предприятий и оценка недвижимости, консалтинговые услуги и т.д. Естественно, что комплексные консультационные услуги способны предоставить только достаточно крупные фирмы, отдельные же лица, как правило, являются специалистами в конкретных областях либо занимаются консультированием мелких компаний.

Одни консультанты специализируются на проблемах малых организаций, другие - на проблемах крупных фирм. Именно размер организации выступает решающим фактором при её структурировании и функционировании.

В современном управленческом консалтинге выделяют шесть этапов работы консультанта:
1. Уяснение проблемы. Наиболее прогрессивная методик применяемая для этого - "автодиагноз организации".
2. Конкретизация целей и планируемых результатов. Работа консультанта на этом этапе заключается в анализе системы информационного обеспечения, которая часто складывается стихийно и затрудняет выявление истинных причин неудовлетворительного состояния дел.
3. Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Здесь главное избежать искушения самому консультанту разработать варианты реорганизации. Основная линия поведения консультанта - помогать руководителям фирмы-клиента самим найти неординарный способ решения обычных проблем. Недаром за рубежом консультантов называют "фасилитаторами" (от английского "facilitate"- облегчать). Лучшая оценка результата работы консультанта по управлению в Японии та, когда руководство фирмы - клиента говорит: "Мы это сделали сами".
4. Выбор окончательного варианта реорганизации. Мнение консультанта по этому вопросу должно перевесить чашу весов в сторону самого рационального решения, если руководством овладели сомнения.
5. Реализация разработанных мероприятий. На этом этапе консультант выступает в роли "доверенного лица" руководителей, помогая преодолеть все трудности процесса внедрения.
6. Оценка результатов реорганизации. Здесь идёт оперативная корректировка принятых решений.

Профессиональные качества Профессии консультанта не учат ни в одном из ВУЗов. Для успешной работы консультанты должны обладать теми знаниями, которыми не обладают сотрудники обычных компаний. Консультант обучается и накапливает значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами в соответствующих областях.

Работа консультанта по управлению предполагает соответствие ряду требований: опыт руководящей работы в фирмах, успешный опыт проведения изменений, наличие учёной степени, предпочтительный возраст 30- 40 лет, важен и социальный статус консультанта, ибо давать советы руководителю компании как вести дело может лишь человек "его круга", не менее опытный и не менее обеспеченный материально. Важно также и наличие опыта преподавательской работы.

Поиск по сайту: