Личностные качества Ответственность, целеустремленность, коммуникабельность, способность отстоять свою точку зрения, умение убеждать, стрессоустойчивость

Оплата труда Оплата услуг бизнес - консультантов зависит от уровня их профессионализма, государственной принадлежности (российская компания или иностранная), "имени" на рынке и объема работ (оплата, как правило, почасовая) и может колебаться от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. В среднем з/плата рядовых консультантов составляет 25-30 тыс. рублей в месяц. Вознаграждение же супер специалистов может составлять несколько тысяч долларов в месяц.

Оплата труда этой категории специалистов варьируется в зависимости от величины компании, интенсивности проведения работ и товаропотока. В среднем на начало 2004 года руководители складского хозяйства получают 12-18 тысяч рублей.

1. Консультант – клиентские отношения.

Безпристрастное вежливое отношение к клиенту.

Анонимность.

Клиент сам несет отвественность за свои действия.

Не давать советы.

В процессе консультирования участвуют два партнера - консультант и клиент.

Консультант и клиент вступают, прежде всего, в договорные отношения, которые регулируются законодательством, и прежде всего Гражданским кодексом России. Они имеют согласно заключенному на консалтинг договору определенные права и обязанности.

Договор, заключенный между внешним консультантом и клиентом, является возмездным, так как здесь осуществляется купля-продажа консалтинговых услуг, и обязательным, так как положения договора являются обязательными для обеих сторон.

В то же время договор, заключаемый между внешним консультантом и клиентом, является свободным договором, т. е. он заключается всецело по усмотрению обеих сторон.

Внутренний же консультант работает по трудовому договору, его отношения внутри организации также регламентируются положением о подразделении (например, Отделе внутреннего аудита), должностными инструкциями, различного рода стандартами предприятия, регламентами.

В процессе консультирования отношения между консультантом и клиентом могут быть построены по двум вариантам:

1) субъект-объектные;

2) субъект-субъектные.

В первом варианте консультант выступает как субъект, а клиент как объект, т. е. он пассивно воспринимает, получает информацию, знания, решения, идущие от консультанта. Консультант зачастую доминирует над клиентом, проявляет авторитарный стиль управления отношениями, взаимной деятельностью: "Делайте именно так, как я сказал!", концентрируется на производственной, а не на социальной составляющей отношений.

В условиях России во многих случаях субъект-объектные отношения являются целесообразными, оправданными в связи со значительным устареванием знаний, технологий, методов и принципов, используемых как в производственной, так и в управленческой деятельности организации.

Целесообразны такие отношения в условиях недостатка времени, кризиса, необходимости вынужденной ломки устоявшихся стереотипов.

Субъект-субъектные отношения являются более прогрессивными, предполагают взаимное сотрудничество консультанта и клиента, совместную выработку решений, проведение обучения клиента как отдельно, так и в процессе консультирования, вовлечение его в конечный результат.

Безусловно, что такие отношения являются более эффективными, дают не только кратковременный, но и долговременный, стратегический результат. Они закладывают фундамент непрерывного совершенствования организации, которое в последующем будут осуществлять сами сотрудники организации.

При субъект-субъектных отношениях дополнительно к техническому и экономическому эффекту во многих случаях добавляется социальный эффект, связанный с изменением социальной среды организации, ее неформальных отношений, организационной культуры.

В то же время они предъявляют значительно большие как профессиональные, так и социально-психологические требования к консультанту, который должен быть ведущим в процессе сотворчества, проявлять лидерские качества.

Большое значение в субъект-субъектных отношениях имеет культура как особый неосязаемый актив. Здесь необходимо говорить о продуктивных культурных отношениях, конструктивном управлении конфликтами.

Модель взаимодействия консультанта и клиента может быть определена в осях отношений: "доверие - недоверие", "понимание - непонимание" (рисунок 1).

1. "Продуктивные взаимодействия" - консультант и клиент на основе взаимопонимания и доверия организуют успешную реализацию проекта консалтинга.

2. "Продолжение переговоров" - консультант и клиент доверяют друг другу, но нет достаточного понимания для заключения консалтингового договора или продолжения начатых работ. Поэтому они продолжают переговоры, находят точки соприкосновения для того, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

3. "Разрыв отношений или?". Отсутствие доверия друг к другу и взаимопонимания приводит к прекращению переговоров и разрыву отношений. Но при дополнительных усилиях можно осуществить переходы в другие позиции.

4. "Установление точек контакта". Понимание взаимных требований, условий, но отсутствие взаимного доверия требуют проведения дополнительных встреч консультанта и клиента и поиска точек контакта, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

Отношения консультанта и клиента - это своеобразное "хождение по лезвию бритвы", т. е. они неустойчивы, имеет место динамика не только доверия-недоверия, понимания-непонимания, но и динамика интересов как краткосрочных, так и долгосрочных. Как только начинается "перетягивание одеяла на себя", неучет интересов клиента консультантом или наоборот, поскольку фактически клиент далеко не всегда прав, то отношения входят в зону неустойчивости, разбалансировки, что требует дополнительных управленческих усилий.

1. Сущность и назначение оргдиагностики.

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления.

Задачи организационной диагностики:

· описание состояния

· прогнозирование ситуации

· поиск путей решения текущих и возможных проблем

Инструменты организационной диагностики[править | править вики-текст]

· Бенчмаркинг

· Экспертная оценка

· Ретроспективный анализ

· Мониторинг рисков

· Структуризация проблемного поля организации

Этапы организационной диагностики[править | править вики-текст]

1. Разработка концептуальной модели диагностики

2. Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

· Интервью (неформализованное, фокусированное)

· Анкетирование

· Личностные тесты

· Фокус-группа

· Наблюдение

· Анализ документов

3. Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

Требуется, когда:

• Вам необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников и конфликтов внутри коллектива.
• Вам необходимо определить совместимость сотрудников и сформировать максимально эффективную команду.
• Вам необходимо произвести оценку соответствия кандидата или сотрудника требованиям вакансии или занимаемой должности, выявить его сильные или слабые стороны, возможно, его готовность к продвижению на новую должность.
• У Вас развиваются новые направления деятельности и необходима информация об эффективном использовании руководящих кадров, и о скрытых навыках рядовых сотрудников.
• Вам необходимо определить потребность персонала в тренингах и обучении

Результатом проведения оргдиагностики является Отчет, который по мимо описательной части содержит:

• предложения по оптимизации организационной структуры (перемещения, увольнения);
• рекомендации по обучению для конкретных сотрудников, построению внутрифирменной системы обучения;
• рекомендации по конкретизации и формулированию должностных обязанностей и требований к необходимым мероприятиям ;
• рекомендации по разработке отдельных процедур и документов, регулирующих процессы управления персоналом;
• рекомендации по созданию мотивационных систем, программ корпоративного поощрения и стимулирования персонала.

1. Диагностика проблемных зон в организации.

Диагностика проблем организации — подчас долгий и трудоёмкий процесс. Существует множество способов диагностики проблем организации, и некоторые из них мы применяем в наших проектах:

· анализ имеющихся стратегии и корпоративной культуры

· анкетирование руководителей и сотрудников

· интервью с ключевыми лицами компании (собственники, менеджмент, сотрудники)

· проведение проблемных совещаний

· анализ бизнес-процессов

· анализ системы коммуникаций (построение «Карты коммуникаций») и распределения информации

· деловая игра

Поиск по сайту: