Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Личностные качества Ответственность, целеустремленность, коммуникабельность, способность отстоять свою точку зрения, умение убеждать, стрессоустойчивость



Оплата труда Оплата услуг бизнес - консультантов зависит от уровня их профессионализма, государственной принадлежности (российская компания или иностранная), "имени" на рынке и объема работ (оплата, как правило, почасовая) и может колебаться от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. В среднем з/плата рядовых консультантов составляет 25-30 тыс. рублей в месяц. Вознаграждение же супер специалистов может составлять несколько тысяч долларов в месяц.

Оплата труда этой категории специалистов варьируется в зависимости от величины компании, интенсивности проведения работ и товаропотока. В среднем на начало 2004 года руководители складского хозяйства получают 12-18 тысяч рублей.

 

 

  1. Консультант – клиентские отношения.

Безпристрастное вежливое отношение к клиенту.

Анонимность.

Клиент сам несет отвественность за свои действия.

Не давать советы.

В процессе консультирования участвуют два партнера - консультант и клиент.

Консультант и клиент вступают, прежде всего, в договорные отношения, которые регулируются законодательством, и прежде всего Гражданским кодексом России. Они имеют согласно заключенному на консалтинг договору определенные права и обязанности.

Договор, заключенный между внешним консультантом и клиентом, является возмездным, так как здесь осуществляется купля-продажа консалтинговых услуг, и обязательным, так как положения договора являются обязательными для обеих сторон.

В то же время договор, заключаемый между внешним консультантом и клиентом, является свободным договором, т. е. он заключается всецело по усмотрению обеих сторон.

Внутренний же консультант работает по трудовому договору, его отношения внутри организации также регламентируются положением о подразделении (например, Отделе внутреннего аудита), должностными инструкциями, различного рода стандартами предприятия, регламентами.

В процессе консультирования отношения между консультантом и клиентом могут быть построены по двум вариантам:

1) субъект-объектные;

2) субъект-субъектные.

В первом варианте консультант выступает как субъект, а клиент как объект, т. е. он пассивно воспринимает, получает информацию, знания, решения, идущие от консультанта. Консультант зачастую доминирует над клиентом, проявляет авторитарный стиль управления отношениями, взаимной деятельностью: "Делайте именно так, как я сказал!", концентрируется на производственной, а не на социальной составляющей отношений.

В условиях России во многих случаях субъект-объектные отношения являются целесообразными, оправданными в связи со значительным устареванием знаний, технологий, методов и принципов, используемых как в производственной, так и в управленческой деятельности организации.

Целесообразны такие отношения в условиях недостатка времени, кризиса, необходимости вынужденной ломки устоявшихся стереотипов.

Субъект-субъектные отношения являются более прогрессивными, предполагают взаимное сотрудничество консультанта и клиента, совместную выработку решений, проведение обучения клиента как отдельно, так и в процессе консультирования, вовлечение его в конечный результат.

Безусловно, что такие отношения являются более эффективными, дают не только кратковременный, но и долговременный, стратегический результат. Они закладывают фундамент непрерывного совершенствования организации, которое в последующем будут осуществлять сами сотрудники организации.

При субъект-субъектных отношениях дополнительно к техническому и экономическому эффекту во многих случаях добавляется социальный эффект, связанный с изменением социальной среды организации, ее неформальных отношений, организационной культуры.

В то же время они предъявляют значительно большие как профессиональные, так и социально-психологические требования к консультанту, который должен быть ведущим в процессе сотворчества, проявлять лидерские качества.

Большое значение в субъект-субъектных отношениях имеет культура как особый неосязаемый актив. Здесь необходимо говорить о продуктивных культурных отношениях, конструктивном управлении конфликтами.

Модель взаимодействия консультанта и клиента может быть определена в осях отношений: "доверие - недоверие", "понимание - непонимание" (рисунок 1).

1. "Продуктивные взаимодействия" - консультант и клиент на основе взаимопонимания и доверия организуют успешную реализацию проекта консалтинга.

2. "Продолжение переговоров" - консультант и клиент доверяют друг другу, но нет достаточного понимания для заключения консалтингового договора или продолжения начатых работ. Поэтому они продолжают переговоры, находят точки соприкосновения для того, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

3. "Разрыв отношений или?". Отсутствие доверия друг к другу и взаимопонимания приводит к прекращению переговоров и разрыву отношений. Но при дополнительных усилиях можно осуществить переходы в другие позиции.

4. "Установление точек контакта". Понимание взаимных требований, условий, но отсутствие взаимного доверия требуют проведения дополнительных встреч консультанта и клиента и поиска точек контакта, чтобы перейти к продуктивным взаимодействиям.

Отношения консультанта и клиента - это своеобразное "хождение по лезвию бритвы", т. е. они неустойчивы, имеет место динамика не только доверия-недоверия, понимания-непонимания, но и динамика интересов как краткосрочных, так и долгосрочных. Как только начинается "перетягивание одеяла на себя", неучет интересов клиента консультантом или наоборот, поскольку фактически клиент далеко не всегда прав, то отношения входят в зону неустойчивости, разбалансировки, что требует дополнительных управленческих усилий.

 

  1. Сущность и назначение оргдиагностики.

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления.

Задачи организационной диагностики:

· описание состояния

· прогнозирование ситуации

· поиск путей решения текущих и возможных проблем

 

Инструменты организационной диагностики[править | править вики-текст]

· Бенчмаркинг

· Экспертная оценка

· Ретроспективный анализ

· Мониторинг рисков

· Структуризация проблемного поля организации

Этапы организационной диагностики[править | править вики-текст]

1. Разработка концептуальной модели диагностики

2. Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

· Интервью (неформализованное, фокусированное)

· Анкетирование

· Личностные тесты

· Фокус-группа

· Наблюдение

· Анализ документов

3. Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

 

 

Требуется, когда:

 

  • Вам необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников и конфликтов внутри коллектива.
  • Вам необходимо определить совместимость сотрудников и сформировать максимально эффективную команду.
  • Вам необходимо произвести оценку соответствия кандидата или сотрудника требованиям вакансии или занимаемой должности, выявить его сильные или слабые стороны, возможно, его готовность к продвижению на новую должность.
  • У Вас развиваются новые направления деятельности и необходима информация об эффективном использовании руководящих кадров, и о скрытых навыках рядовых сотрудников.
  • Вам необходимо определить потребность персонала в тренингах и обучении


Результатом проведения оргдиагностики является Отчет, который по мимо описательной части содержит:

 

  • предложения по оптимизации организационной структуры (перемещения, увольнения);
  • рекомендации по обучению для конкретных сотрудников, построению внутрифирменной системы обучения;
  • рекомендации по конкретизации и формулированию должностных обязанностей и требований к необходимым мероприятиям ;
  • рекомендации по разработке отдельных процедур и документов, регулирующих процессы управления персоналом;
  • рекомендации по созданию мотивационных систем, программ корпоративного поощрения и стимулирования персонала.

 

 

  1. Диагностика проблемных зон в организации.

Диагностика проблем организации — подчас долгий и трудоёмкий процесс. Существует множество способов диагностики проблем организации, и некоторые из них мы применяем в наших проектах:

· анализ имеющихся стратегии и корпоративной культуры

· анкетирование руководителей и сотрудников

· интервью с ключевыми лицами компании (собственники, менеджмент, сотрудники)

· проведение проблемных совещаний

· анализ бизнес-процессов

· анализ системы коммуникаций (построение «Карты коммуникаций») и распределения информации

· деловая игра




Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.