Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Расширяйте полученный эффект



Как правило, диагностика организации — всего лишь первый шаг на пути изменений. И мы предлагаем расширять полученный эффект. Наиболее вероятным способом может стать углубленная диагностика проблемных участков или организация серии совещаний, основной целью которых будет выработка решений по улучшению ситуации (с разработкой поэтапного плана) и вовлечению большего числа сотрудников.

Таким образом, можно расценивать деловую игру как один из эффективных инструментов, позволяющих проводить диагностику организационных проблем, а также инициировать и управлять изменениями.

 

 

  1. Сущность, виды и методы коучинга.

 

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг — это умение подвести человека к самостоятельным выводам, коуч не должен давать советов.

етыре базовых этапа коучинга:

· постановка цели

· проверка реального положения вещей

· выстраивание путей достижения цели

· достижение (он именуется также этапом воли)

 

По области применения различают карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг.

Карьерный коучинг в последнее время называют карьерным консультированием. Оно включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т.п.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями фирмы и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

По участникам коучинга различают индивидуальный коучинг, командный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

С точки зрения формата коучинг может быть: очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг).

Приведенные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

Ключевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучинга.

Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:

1. развития топ-менеджеров и первых лиц компании;

2. поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;

3. ускорения развития талантливых сотрудников.

Содержание индивидуального коучинга:

1. Постановка целей — «Чего ты хочешь?»

2. Анализ текущей ситуации — «Что происходит?»

3. Наработка вариантов — «Что нужно сделать?»

4. Реализация и контроль — «Что ты будешь делать?»

 

  1. Различия между коучингом и терапией, консалтингом, наставничеством.

Психотерапия (от др.-греч. ψυχή — «душа», «дух» + θεραπεία — «лечение», «оздоровление», «лекарство») — система лечебного воздействия напсихику и через психику на организм человека. Часто определяется как деятельность, направленная на избавление человека от различных проблем (эмоциональных, личностных, социальных, и т. п.). Проводится как правило специалистом-психотерапевтом путем установления глубокого личного контакта с пациентом (часто путем бесед и обсуждений), а также применением различных когнитивных, поведенческих, медикаментозных и других методик.

 

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг — это умение подвести человека к самостоятельным выводам, коуч не должен давать советов.

Консалтинг (консультирование) — деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга — помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей.

Иными словами: консалтинг — это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы[1]. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, кадровому, организационному, стратегическому)[2][3].

Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество, по своей сути, это процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее широких типа наставничества: корпоративное наставничество, квалификационное наставничество и социальное наставничество. Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу, через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации. Назначения квалификационного наставника требует профессиональная ассоциация или спонсируемое правительством агентство.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трёх типов наставничества можно обнаружить во многих организациях, причём в некоторых организациях могут присутствовать все три типа одновременно.

Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому.

Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, супервизора, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что «наставничество всегда определяется специфическим контекстом организации, в которой применяется данный метод».

Этапы наставничества:

Стадия 1. Утверждение Плана личного развития.

Стадия 2. Поощрение самостоятельного управления обучением.

Стадия 3. Обеспечение поддержки в ходе процесса реализации ПЛР.

Стадия 4. помощь в оценке успеха.

 

 

  1. Беседа как основа личностно-ориентированного консультирования в организации.

Беседа — один из основных методов психологии и педагогики, который предполагает получение информации об изучаемом явлении в логической форме как от исследуемой личности, членов изучаемой группы, так и от окружающих людей. В последнем случае беседа выступает как элемент метода обобщения независимых характеристик. Научная ценность метода заключается в установлении личного контакта с объектом исследования, возможности получить данные оперативно, уточнить их в виде собеседования.

Беседа может быть формализованной и неформализованной. Формализованная беседа предполагает стандартизированную постановку вопросов и регистрацию ответов на них, что позволяет быстро группировать и анализировать полученную информацию. Неформализованная беседа проводится по нежестко стандартизированным вопросам, что дает возможность последовательно ставить дополни-82

тельные вопросы, исходя из сложившейся ситуации. В ходе беседы этого вида, как правило, достигается более тесный контакт между исследователем и респондентом, что способствует получению наиболее полной и глубокой информации.

В практике психолого-педагогических исследований выработаны определенные правила применения метода беседы:

? беседовать только по вопросам, непосредственно связанным с исследуемой проблемой;

? формулировать вопросы четко и ясно, учитывая степень компетентности в них собеседника;

? подбирать и ставить вопросы в понятной форме, побуждающей респондентов давать на них развернутые ответы;

? избегать некорректных вопросов, учитывать настроение, субъективное состояние собеседника;

? вести беседу так, чтобы собеседник видел в исследователе не руководителя, а товарища, проявляющего неподдельный интерес к его жизни, думам, чаяниям;

? не проводить беседу второпях, в возбужденном состоянии;

? выбирать такое место и время проведения беседы, чтобы никто не мешал ее ходу, поддерживать доброжелательный настрой.

Обычно процесс беседы не сопровождается протоколированием. Однако исследователю можно при необходимости делать для себя некоторые пометки, которые позволят ему после окончания работы полностью восстановить весь ход беседы. Протокол или дневник как форму регистрации результатов исследования лучше всего заполнять после окончания беседы. В отдельных случаях могут использоваться технические средства ее регистрации — магнитофон или диктофон. Но при этом респондент обязательно должен быть проинформирован о том, что запись беседы будет осуществляться с применением соответствующей техники. В случае его отказа применение названных средств не рекомендуется.

В настоящее время в научной литературе уделяется явно недостаточное внимание анализу данного метода исследования. В то же время признано, что с помощью беседы можно получить весьма ценную информацию, которую порой нельзя добыть другими методами. Форма беседы, как никакого другого метода, должна быть подвижной, динамичной. В одном случае цель беседы — получение той или

иной важной информации — может скрываться, так как при этом достигается большая достоверность данных. В другом случае, напротив, попытка получить объективную информацию с помощью косвенных вопросов может вызвать негативную, скептическую реакцию участников беседы (типа «Строит из себя умника»). Особенно высока вероятность подобной реакции у людей с завышенной самооценкой. В таких ситуациях более достоверную информацию исследователь получит, если займет такую, например, позицию: «Вы знаете много, помогите нам». Подобную позицию подкрепляют обычно повышенной заинтересованностью в получении информации. Это, как правило, побуждает людей к большей откровенности и искренности.

Вызвать человека на откровенность и выслушать его — большое искусство.

Естественно, что откровенность людей надо ценить и бережно, этично обращаться с полученной информацией. Откровенность беседы повышается, когда исследователь не делает никаких записей.

В беседе исследователь общается со специалистом. В процессе этого общения формируются определенные отношения двух личностей друг к другу. Они складываются из мелких штрихов, нюансов, сближающих двух людей или разъединяющих их как личностей. В большинстве случаев исследователь стремится к сближению в общении с личностью респондента. Однако бывают случаи, когда сближение, достигнутую откровенность надо «свернуть», вновь вернуться к определенной дистанции в общении. Например, иногда респондент, уловив искреннюю заинтересованность исследователя (а заинтересованность в большинстве случаев психологически расценивается как внутреннее согласие с тем, что говорит ему опрашиваемый), начинает навязывать свою, как правило, субъективную точку зрения, стремится устранить дистанцию в общении и т. д. В этой ситуации идти на дальнейшее сближение неразумно, так как завершение беседы полной гармонией в общении, пусть даже чисто внешней, может привести к негативным последствиям. Поэтому исследователю психологически целесообразно заканчивать беседу с подобными людьми, установив определенную границу или не соглашаясь с чем-либо. Это обезопасит его от чрезмерной негативной реакции собеседника в будущем. Создать эти тонкие грани общения — настоящее искусство, которое должно базироваться на знании исследователем психологии людей.

 

 

  1. Критерии здорового и нездорового психологического климата в организации.

 

 




Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.