Стадии управления рисками

Выделяют пять стадий процесса управления риском (рис. 2).

1. Осознание опасности (risk awareness) является первой стадией про­цесса управления риском, во время которой осуществляется сбор информации о рисках из доступных источников (например, из спе­циальной литературы), так как управление риском возможно только в том случае, если предприниматель осознает существование рис­ков, способных нанести ущерб его имущественным интересам.

2. Идентификация риска (risk identification) - вторая стадия выявления источников опасностей. Каждое предприятие состоит из разных элементов (персонал, имущество, финансовые активы и пр.), кото­рые подвержены различным рискам. Поэтому особое значение име­ет определение причин возникновения опасностей и их возможных последствий.

3. На стадии анализа риска (risk analyses) дается оценка вероятности (частоты), наступления опасности, прогнозируется вероятный уровень потерь и, исходя из этого, определяется их стоимостная величи­на. Для целей оценки используются преимущественно статистические данные и в первую очередь сведения самого предпринимателя или показатели из независимых источников по аналогичным объек­там или отрасли.

4. Стадия контролирования риска (risk control) включает различные мероприятия, проводимые предпринимателем с целью минимизации размеров возможного ущерба при занятии предпринимательской деятельностью, как то: удержание риска, его передача или уклоне­ние (избегание) или снижение.

5. Стадия обратной связи (контроля результатов) (feed back) вклю­чает в себя анализ результатов проведения организационно-тех­нических и других мероприятий, выявление слабых мест и спосо­бов, не приведших к эффективным результатам и поиск новых решений.

Рис. 2. Блок-схема стадий управления рисками

Изначально комплексная система управления рисками стала внедряться в финансовых институтах, поскольку управление финансовыми рисками и проблемы контроля традиционно являются частью их ежедневной активно­сти. В промышленности имеют дело не только с финансовыми, но и с опе­рационными рисками, а также с рядом рисков, которые трудно однозначно классифицировать. Риск-менеджмент в промышленности зачастую не явля­ется системным и более фрагментарен, чем в финансовых институтах. Ино­гда могут применяться отдельные решения, не увязанные в комплекс мер, что снижает их общую эффективность. Система управления рисками в промыш­ленности требует учета всего рискового поля, которому подвержена та или иная отрасль. Например, многие нефтяные компании успешно пользу­ются хеджированием на фьючерсном рынке для снижения ценовой неопре­деленности и повышения эффективности экспорта. Однако, помимо цено­вого риска, существует еще целый ряд рисков, которые не могут быть сведе­ны к нулю. Поэтому жизненно важной задачей становится способность и умение правильно идентифицировать угрозы, оценивать их, оптимизиро­вать управление соответствующими рисками, чтобы предупредить неблаго­приятные последствия и минимизировать возможные потери.

Важным элементом является системное внедрение методологий анали­за и управления риском в качестве инструмента принятия решений. В ря­де развитых стран введены государственные стандарты по системному управлению рисками, так как без эффективной системы управления риска­ми в настоящее время нельзя рассчитывать на широкое привлечение инве­стиций и стабильно развиваться. Следует отметить, что первым междуна­родным документом по управлению рисками стало руководство Междуна­родной организации по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) ISO/IEC Guide 73 Risk Management - Vocabulary – Guidelines for use in standarts, на основе которого был разработан государ­ственный стандарт РФ ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения». Следующим важным документом явился документ ISO/IEC Guide 51 Safety aspects - Guidelines for their inclusion in standarts (россий­ский аналог - ГОСТ Р 51898-2002 «Аспекты безопасности. Правила включе­ния в стандарты»). В настоящее время разрабатывается стандарт ISO на современную систему менеджмента риска, на основе австралийско-ново­зеландского стандарта AS/NZS 4360:2004 Risk Management и НВ 436 Risk Management Guidelines – Companion to АS/NZS 4360:2004.

Другим общепризнанным стандартом в области риск-менеджмента яв­ляется «Интегрированная модель управления рисками предприятия», раз­работанная комитетом COSO[53] в 2004 году в соответствии с «Руководством Тенбулл по корпоративному управлению»[54] от 1999 г. Так, согласно этому стандарту на предприятиях может быть внедрена система интегрированно­го риск-менеджмента. Например, согласно «Руководству Тенбулл» «совет директоров... должен установить соответствующую политику по внутрен­нему контролю за рисками (управлению рисками) и регулярно следить за обеспечением эффективного функционирования системы контроля. Совет директоров далее должен обеспечить, чтобы система внутреннего контро­ля была эффективна с точки зрения управления рисками...».

Рис. 3. Интегрированная модель управления рисками С0S0

Поэтому практически во всех крупных западных компаниях внедрена система интегрированного управления рисками, в то время как российские компании в лучшем случае вышли на функциональный уровень централи­зованного управления рисками.

Рис. 4. Уровни систем управления рисками

РОЛЬ И МЕСТО СТРАХОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ

В процессе управления рисками страхование занимает особое место, являясь одним из основных способов передачи риска. В России роль стра­хования по защите интересов инвесторов и предпринимателей зачастую преувеличивается, и нередко оно начинает рассматриваться как чуть ли не единственная панацея, хотя международный опыт свидетельствует об об­ратном.

Можно выделить следующие базовые принципы для определения эф­фективности управления рисками:

• принцип оптимального баланса (прибыль vs. стабильность предпри­ятия);

• принцип комплексности (учет интересов всех подразделений, всех рисков и способов их контроля);

• принцип непрерывности (цикличность процесса, анализ и контроль вновь появившихся рисков);

• принцип интеграции (взвешенная оценка воздействия всего набора рисков).

Перед любым риск-менеджером стоит основная задача по защите ос­новных активов предприятия, к которым относятся:

1) материальные активы (имущественный комплекс);

2) финансовые активы:

• авуары;

• обязательства;

3) человеческий капитал:

• работники;

• акционеры;

• руководство;

4) нематериальные активы:

• бренд (торговая марка);

• интеллектуальная собственность (ноу-хау, патенты);

• деловая репутация (клиентелла, или «гудвилл»[55]).

Каждые два года «АОН», один из крупнейших международных броке­ров, при содействии независимого маркетингового агентства Consensus Research International проводит опрос о практике управления рисками среди 1000 крупнейших коммерческих организаций Великобритании. На основании последнего опроса, проведенного в 2005 году, было осу­ществлено ранжирование основных рисков по степени тяжести послед­ствий (таблица).

Десять основных рисков, угрожающих предприятиям в Великобритании¹

Примечание. Большинство из вышеуказанных рисков (выделены жирным шрифтом) можно застраховать, другие - застраховать лишь частично (выделены курсивом), остальные - застраховать невозможно.

С позиции управления рисками защита основных активов с помощью страхования имеет ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с други­ми инструментами (способами):

• из-за формализации неопределенности;

• относительной степени точности (при адекватном расчете возможно­го вероятного убытка и уровня собственного удержания);

• фиксированной стоимости передачи риска.

Однако нельзя не упомянуть об ограниченности применения страхования, которое распространяется только на страхуемые риски, то есть на чистые риски, которые можно измерить в финансовом отношении с точки зрения количественных размеров возможного ущерба и вероятности наступления страхового случая. Кроме того, применение страхования может быть огра­ничено законодательством (например, распространенное на Западе стра-хование руководства предприятий от похищений и уплаты выкупа (Kidnap & Ranson Insurance)) в России невозможно в соответствии с пунктом 2 статьи 928 ГК РФ «Интересы, страхование которых не допускается», так как «не допускается страхование расходов, к которым лицо может быть при­нуждено в целях освобождения заложников».

Поэтому при принятии решения о страховании риск-менеджеру или от­ветственному лицу необходимо учитывать, что:

• наличие страхового полиса никоим образом не снижает вероятности наступления ущерба;

• страховое возмещение зачастую может оказаться меньше размера фактического убытка, но никогда не больше;

• значение страхового возмещения может потеряться на фоне катастрофических последствий для предприятия, если корпоративная система управления рисками не обеспечивает «выживания» в условиях наступившего убытка.

В связи с этим использование страхования является разумным и необходимым только в отношении тех рисков, количественные параметры которых превышают утвержденный предел собственного удержания.

оценка эффективности страхования

Оценить эффективность страхования довольно проблематично, так как невозможно формализовать показатели эффективности страхования из-за отсутствия единой методики и формулы расчета. Поэтому можно сказать, что эффективность страхования - это композитный показатель, состоящий из трех основных слагаемых, рассчитываемых индивидуально для каждого отдельно взятого предприятия (рис. 5).

- уровень глобализации;

- модель управления;

- величина активов;
-диверсификация
бизнеса;

- стратегические цели;

- аппетит к риску;

- интересы акционеров/
инвесторов

- построение карты
рисков;

- уровень риска в отрасли;

- взаимозависимость
производств;

- максимально возможный
убыток;

- сценарии развития
убытка;

- требования закона;

- подверженность рискам
(стихии)

- выбор способа
страхования;

- выбор страховщика/
перестраховщика;

- объем страховой защиты;
-уровень франшиз/
удержания;

- страховые суммы/
лимиты;

- тип договора страхования

- использование
альтернативных способов

Рис. 5. Слагаемые эффективности страхования

Для достижения максимальной эффективности страхования необходи­мо учитывать возможность использования страховых способов еще на ста­дии анализа риска, в частности, на этапе составления карты риска (risk mapping) (рис. б).

Частота (Frequency)

Рис. 6. Матрица карты стратегических рисков предприятия

Для рисков, передача которых на классический страховой рынок огра­ничена или экономически нецелесообразна, следует использовать другие механизмы, например, так называемую альтернативную передачу риска.

Триггер (от англ. trigger - спусковой крючок или курок) - событие, активирующее страховую защиту.

Поиск по сайту: