Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Корпоративный досуг





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

«Не путайте туризм с эмиграцией». Да, да. Принято считать, что тренинг — неплохое средство сплочения и поощрения в рабочем коллективе. И это правда. В случае совместного ре­шения производственных задач. Но, пожалуйста, не путайте. Игры, ручеек, шашлыки, песни под гитару или пафосный фур­шет в столичном ресторане не просто имеют право на жизнь. Все это жизненно необходимо. Но это не тренинг. Это — ани­мация.

Как видим, «нерешаемые» задачи все-таки существуют. Одна из главных причин «неразрешимости» — отсутствие у тренера возможности осуществлять управленческую деятель­ность в организации заказчика. Тренер не может и не должен управлять чужим персоналом. Возможности тренера ограни­чены временем проведения тренинга. Управленческая подде­ржка тренера невозможна по окончании обучения. Консульта­тивная — да, а управленческая — нет.

Также для тренера не имеет смысла ставить себя на место «дубины директорского гнева» или бизнес-аниматора. И та, и другая функция чрезвычайно востребованы в современном бизнесе. Но контроль и оценку профпригодности лучше вас выполнят специалисты на местах. Помимо «спорности» самой задачи, двух и даже трех дней тренинга недостаточно для того, чтобы сделать объективные и окончательные выводы. Отно­шения складываются годами.

Тренинг как развлечение и тренер-аниматор — тоже до­статочно распространенное явление. Очень часто корпора­тивный бюджет на культурную жизнь даже превышает вкла­ды в обучение персонала. Выглядит привлекательно. Однако главная задача — разделять развлечение и обучение, не пе­репутать, так сказать, карманы. А профессиональный выбор каждый делает сам.

РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ

Ограничив сферу ответственности тренера «флажками» нерешаемых задач, не менее важно понимать, где тренинг дейс­твительно может стать незаменимым инструментом для кор­поративного развития.

Диагностика

Сам факт запроса на тренинг предполагает некоторую исчер­панность внутренних ресурсов и попытку получить внешний взгляд, внешнюю экспертизу, внешнюю оценку ситуации. По­этому первая решаемая задача тренинга — диагностика ситуа­ции в организации заказчика. Диагностика, как правило, само­стоятельная задача, причем вне зависимости от того, заявлена она в программе отдельным видом работ или нет.

Предметом для диагностики могут служить высказывания и комментарии участников, новые подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после и в процессе тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?» Мы дальше всего стоим от оценки поведения участников.

Основная задача при ответе на личные вопросы — избегать оценки поведения участников. Концентрироваться не на пове­дении, а на содержании выступления сотрудников. Любое пе­реключение задач тренинга в плоскость поведения чревато пе­реводом профессионального диалога в режим сплетен и может стать тройным эмоциональным недоразумением: обидами за­казчика на вас, на себя, на своих подчиненных; участников на тренера, на себя и руководство. Ну, а ответственность за общее недопонимание ляжет на тренера.

Для обеспечения задач диагностики имеет смысл сосредо­точиться на производственных, отраслевых, организацион­ных особенностях. Это позволит восстановить контекст для собственной работы. Кроме того, дать заказчику объективную картину причин возникновения трудностей, для решения ко­торых потребовался тренинг. Во избежание недоразумений с интерпретацией происходящего — смело приглашайте заказ­чика. Пусть сам оценивает свои кадровые резервы, делает вы­воды и принимает решения.

Один из вопросов, который в этом случае обязательно воз­никнет — о возможной зажатости и скованности участников в присутствии собственного руководства. Ответ прост: участни­ки уже работают с этим руководством, ежедневно преодолевая свои стеснения и страхи. Честно говоря, наличие руководства еще никого не останавливало и не сдерживало. Главное, чтобы сам тренер заказчика не стеснялся.

Однако с диагностикой тоже важно не переборщить. В тре­нерской среде бытует анекдот про «Кролиководов». Как про­вести тренинг на тему «Лучший способ кормления кроликов», не имея ни малейшего понятия о способах? Пригласить кро­лиководов, перечислить все возможные способы кормления, выписать на флипчарт, проголосовать, какой из способов луч­ше. Объявить лучший способ кормления кроликов. Знакомая ситуация?

Так вот, не держите людей за идиотов. Мы наблюдали, как человек, рассказавший эту притчу, готов был растерзать за­мешкавшегося тренера, слишком сосредоточенного на диа­гностике. Поэтому, несмотря на важность анализа содержания рабочей ситуации участников, основной решаемой задачей ос­тается все-таки обучение.

Обучение

Ценность и специфика тренинга — в интенсивной группо­вой работе, поэтому основная задача — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы. Причем как лично, так и по телефону. Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализиро­вать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут быть одинаково применимы к самым разным темам: «Тренинг ком­муникаций», «Эффективный продавец», «Мастер перегово­ров», «Искусство холодных телефонных звонков», «Работа с клиентами».

При постановке задач обучения навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо точно знать, в чем действительная причина проблемы. Так, например, отсутствие навыков ком­муникаций может означать простое неумение общаться или же узаконенную в компании грубость.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребо­ванными на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говори­ли выше.

И, наконец, в-третьих. В процессе обучения навыкам необ­ходимо восстановить не только требования и правила, но так­же сопутствующие применению навыков условия. Поскольку навыки применяются не в абстрактной, а в совершенно кон­кретной ситуации. Участники должны получить целостный алгоритм, в который будет вписываться как область личной ответственности, так и понимание контекста внутрикорпора­тивной работы.

Недавно в качестве клиентов мы предприняли попытку за­бронировать билет в известной авиакомпании. Авиакомпания не так давно изменила бренд и провела подготовку персонала. Позвонили по многоканальному телефону — вежливый ответ. Спрашиваем, как заказать и оплатить за безналичный расчет. Вежливая пауза. Уточняем, объясняем, что такое безналичный расчет. Еще раз спрашиваем, как можно это сделать. Вежли­вое недоумение. И так минут сорок. Это только кажется, что нашим людям не хватает вежливости, вежливость есть. Од­нако быть вежливым — важное, но не единственное условие. Требуются нормативы, осознание своей позиции и, конечно, понимание того, как компания в целом поможет клиенту, а не как клиент поможет себе сам под вежливые улыбки персонала. Согласитесь, просто издевательство!

Руководителям любого уровня на рабочем месте необхо­димы навыки принятия решений, планирование и нормиро­вание нагрузки, распределения обязанностей. Емкую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, кадровая политика, определение приоритетов, направлений стратегического прорыва органи­зации в условиях конкуренции). Очевидно, эти навыки — конкурентный ресурс любой компании и нужны только директору и руководителям ключевых направлений. Как правило, пер­вые лица компаний великолепные тактики, прекрасно владе­ют внутренней ситуацией, знают отраслевой и региональные рынки. Но в сложных периодах усиления конкуренции, изме­нений на рынке необходимо увидеть перспективы компании со стороны, определить направление дальнейшего движения. Именно поэтому обучение навыкам стратегического планиро­вания — важный ресурс.

Ограничения в «стратегическом обучении» тоже есть. Всего два. Круг участников будет узок. Востребованность и доверие к собственному тренингу у первых лиц будет невысокой. Тре­бовательность к тренеру и программе — напротив.

Вне зависимости от того, учите вы в тренинге персонал или руководителей, обратите внимание на то, что задачи обучения должны быть по «размеру участникам» (чуть сложнее выпол­няемых функций) и соответствовать функциональным обя­занностям, своевременны (не раньше, не позже).

«Изменение сознания»

Оставим в стороне эзотерические аспекты сознания — это за­дача другой отрасли (мистических услуг и магических закли­наний). Мы по-прежнему говорим о возможностях тренинга. Действительно, изменить сознание своих подчиненных хотят руководители больших и малых предприятий. Но если вни­мательно выслушать заказчика, может оказаться, что «измене­ние сознания» — это задача обеспечения более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере и компании.

Так, например, на этапе развития компании многие руко­водители сталкиваются с проблемой формирования корпуса менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо заполнить административные вакансии за счет внутреннего резерва, без привлечения внешних специалистов. Но при этом задача фактического перепрофилирования кадров формулируется руководителями и HR-менеджерами как «изменение профес­сионального сознания». В тренинге «изменение сознания» предполагает изменение профессиональных установок, цен­ностей и обучения конкретным навыкам.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами таит в себе риски. В результате нового назна­чения участок работ и даже целое направление могут оказаться незакрытыми. Классический пример, когда перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе про­даж негативно сказывается на продажах всей компании. Кроме того, очень часто и сами сотрудники... не хотят менять свой статус: сложившиеся отношения и устойчивое положение в обмен на грядущую нестабильность, повышение ответствен­ности и увеличение круга обязанностей.

Очевидно, тренинг как метод интенсивной подготовки кад­ров содержит возможности и ресурсы для выполнения постав­ленной задачи. В то же время, для того чтобы обучение ока­залось результативным, требуется подготовительная работа. Подготовка заключается в определении готовности к измене­ниям как структуры компании, так и самих сотрудников.

Например, если задача состоит в том, чтобы сделать из специалиста управленца, то возникают следующие вопросы: действительно ли это хорошие специалисты? Если да, то зачем их менять и кем их заменить? Каковы управленческие функ­ции новой позиции? Может ли она из сложной управленчес­кой быть упрощена до административной? Есть ли кадровые ресурсы внутри структуры? Поскольку, очевидно, если есть подготовленный «специалист», который хорошо справляется со своими обязанностями, ротация — не самый лучший метод для его удержания и мотивации.

В целом тренинг переподготовки «специалистов» в «уп­равленцев» должен быть направлен на выявление принци­пиальных различий между старой и новой деятельностью, определение условий и возможностей структуры, круга про­фессиональных обязанностей, обучение навыкам планирова­ния и управления в новых условиях работы и формированию личной и профессиональной позиции нового управленца.

Основным результатом тренинга в этом случае станет чет­кое понимание участниками специфики своей новой деятель­ности. Так, например, если специалист несет ответственность только за результаты собственного труда, то управленец от­вечает за работу группы. Не менее важным результатом обу­чения должно стать понимание и принятие круга новых про­фессиональных задач. И, наконец, новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить спе­циалистам успешный старт в новой карьере.

Наряду с запланированными и прогнозируемыми резуль­татами, тренинг «изменения сознания» позволяет получить важные «побочные продукты». В рамках тренинга представ­ляется уникальная возможность получить реалистичную картину происходящего на местах, а нацеленность на ре­шение общих задач позволит сформировать команду еди­номышленников. Совместная работа станет значительным вкладом в сплочение коллектива и усиление корпоративной культуры.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.