Корпоративный досуг

«Не путайте туризм с эмиграцией». Да, да. Принято считать, что тренинг — неплохое средство сплочения и поощрения в рабочем коллективе. И это правда. В случае совместного ре­шения производственных задач. Но, пожалуйста, не путайте. Игры, ручеек, шашлыки, песни под гитару или пафосный фур­шет в столичном ресторане не просто имеют право на жизнь. Все это жизненно необходимо. Но это не тренинг. Это — ани­мация.

Как видим, «нерешаемые» задачи все-таки существуют. Одна из главных причин «неразрешимости» — отсутствие у тренера возможности осуществлять управленческую деятель­ность в организации заказчика. Тренер не может и не должен управлять чужим персоналом. Возможности тренера ограни­чены временем проведения тренинга. Управленческая подде­ржка тренера невозможна по окончании обучения. Консульта­тивная — да, а управленческая — нет.

Также для тренера не имеет смысла ставить себя на место «дубины директорского гнева» или бизнес-аниматора. И та, и другая функция чрезвычайно востребованы в современном бизнесе. Но контроль и оценку профпригодности лучше вас выполнят специалисты на местах. Помимо «спорности» самой задачи, двух и даже трех дней тренинга недостаточно для того, чтобы сделать объективные и окончательные выводы. Отно­шения складываются годами.

Тренинг как развлечение и тренер-аниматор — тоже до­статочно распространенное явление. Очень часто корпора­тивный бюджет на культурную жизнь даже превышает вкла­ды в обучение персонала. Выглядит привлекательно. Однако главная задача — разделять развлечение и обучение, не пе­репутать, так сказать, карманы. А профессиональный выбор каждый делает сам.

РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ

Ограничив сферу ответственности тренера «флажками» нерешаемых задач, не менее важно понимать, где тренинг дейс­твительно может стать незаменимым инструментом для кор­поративного развития.

Диагностика

Сам факт запроса на тренинг предполагает некоторую исчер­панность внутренних ресурсов и попытку получить внешний взгляд, внешнюю экспертизу, внешнюю оценку ситуации. По­этому первая решаемая задача тренинга — диагностика ситуа­ции в организации заказчика. Диагностика, как правило, само­стоятельная задача, причем вне зависимости от того, заявлена она в программе отдельным видом работ или нет.

Предметом для диагностики могут служить высказывания и комментарии участников, новые подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после и в процессе тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?» Мы дальше всего стоим от оценки поведения участников.

Основная задача при ответе на личные вопросы — избегать оценки поведения участников. Концентрироваться не на пове­дении, а на содержании выступления сотрудников. Любое пе­реключение задач тренинга в плоскость поведения чревато пе­реводом профессионального диалога в режим сплетен и может стать тройным эмоциональным недоразумением: обидами за­казчика на вас, на себя, на своих подчиненных; участников на тренера, на себя и руководство. Ну, а ответственность за общее недопонимание ляжет на тренера.

Для обеспечения задач диагностики имеет смысл сосредо­точиться на производственных, отраслевых, организацион­ных особенностях. Это позволит восстановить контекст для собственной работы. Кроме того, дать заказчику объективную картину причин возникновения трудностей, для решения ко­торых потребовался тренинг. Во избежание недоразумений с интерпретацией происходящего — смело приглашайте заказ­чика. Пусть сам оценивает свои кадровые резервы, делает вы­воды и принимает решения.

Один из вопросов, который в этом случае обязательно воз­никнет — о возможной зажатости и скованности участников в присутствии собственного руководства. Ответ прост: участни­ки уже работают с этим руководством, ежедневно преодолевая свои стеснения и страхи. Честно говоря, наличие руководства еще никого не останавливало и не сдерживало. Главное, чтобы сам тренер заказчика не стеснялся.

Однако с диагностикой тоже важно не переборщить. В тре­нерской среде бытует анекдот про «Кролиководов». Как про­вести тренинг на тему «Лучший способ кормления кроликов», не имея ни малейшего понятия о способах? Пригласить кро­лиководов, перечислить все возможные способы кормления, выписать на флипчарт, проголосовать, какой из способов луч­ше. Объявить лучший способ кормления кроликов. Знакомая ситуация?

Так вот, не держите людей за идиотов. Мы наблюдали, как человек, рассказавший эту притчу, готов был растерзать за­мешкавшегося тренера, слишком сосредоточенного на диа­гностике. Поэтому, несмотря на важность анализа содержания рабочей ситуации участников, основной решаемой задачей ос­тается все-таки обучение.

Обучение

Ценность и специфика тренинга — в интенсивной группо­вой работе, поэтому основная задача — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы. Причем как лично, так и по телефону. Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализиро­вать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут быть одинаково применимы к самым разным темам: «Тренинг ком­муникаций», «Эффективный продавец», «Мастер перегово­ров», «Искусство холодных телефонных звонков», «Работа с клиентами».

При постановке задач обучения навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо точно знать, в чем действительная причина проблемы. Так, например, отсутствие навыков ком­муникаций может означать простое неумение общаться или же узаконенную в компании грубость.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребо­ванными на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говори­ли выше.

И, наконец, в-третьих. В процессе обучения навыкам необ­ходимо восстановить не только требования и правила, но так­же сопутствующие применению навыков условия. Поскольку навыки применяются не в абстрактной, а в совершенно кон­кретной ситуации. Участники должны получить целостный алгоритм, в который будет вписываться как область личной ответственности, так и понимание контекста внутрикорпора­тивной работы.

Недавно в качестве клиентов мы предприняли попытку за­бронировать билет в известной авиакомпании. Авиакомпания не так давно изменила бренд и провела подготовку персонала. Позвонили по многоканальному телефону — вежливый ответ. Спрашиваем, как заказать и оплатить за безналичный расчет. Вежливая пауза. Уточняем, объясняем, что такое безналичный расчет. Еще раз спрашиваем, как можно это сделать. Вежли­вое недоумение. И так минут сорок. Это только кажется, что нашим людям не хватает вежливости, вежливость есть. Од­нако быть вежливым — важное, но не единственное условие. Требуются нормативы, осознание своей позиции и, конечно, понимание того, как компания в целом поможет клиенту, а не как клиент поможет себе сам под вежливые улыбки персонала. Согласитесь, просто издевательство!

Руководителям любого уровня на рабочем месте необхо­димы навыки принятия решений, планирование и нормиро­вание нагрузки, распределения обязанностей. Емкую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, кадровая политика, определение приоритетов, направлений стратегического прорыва органи­зации в условиях конкуренции). Очевидно, эти навыки — конкурентный ресурс любой компании и нужны только директору и руководителям ключевых направлений. Как правило, пер­вые лица компаний великолепные тактики, прекрасно владе­ют внутренней ситуацией, знают отраслевой и региональные рынки. Но в сложных периодах усиления конкуренции, изме­нений на рынке необходимо увидеть перспективы компании со стороны, определить направление дальнейшего движения. Именно поэтому обучение навыкам стратегического планиро­вания — важный ресурс.

Ограничения в «стратегическом обучении» тоже есть. Всего два. Круг участников будет узок. Востребованность и доверие к собственному тренингу у первых лиц будет невысокой. Тре­бовательность к тренеру и программе — напротив.

Вне зависимости от того, учите вы в тренинге персонал или руководителей, обратите внимание на то, что задачи обучения должны быть по «размеру участникам» (чуть сложнее выпол­няемых функций) и соответствовать функциональным обя­занностям, своевременны (не раньше, не позже).

«Изменение сознания»

Оставим в стороне эзотерические аспекты сознания — это за­дача другой отрасли (мистических услуг и магических закли­наний). Мы по-прежнему говорим о возможностях тренинга. Действительно, изменить сознание своих подчиненных хотят руководители больших и малых предприятий. Но если вни­мательно выслушать заказчика, может оказаться, что «измене­ние сознания» — это задача обеспечения более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере и компании.

Так, например, на этапе развития компании многие руко­водители сталкиваются с проблемой формирования корпуса менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо заполнить административные вакансии за счет внутреннего резерва, без привлечения внешних специалистов. Но при этом задача фактического перепрофилирования кадров формулируется руководителями и HR-менеджерами как «изменение профес­сионального сознания». В тренинге «изменение сознания» предполагает изменение профессиональных установок, цен­ностей и обучения конкретным навыкам.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами таит в себе риски. В результате нового назна­чения участок работ и даже целое направление могут оказаться незакрытыми. Классический пример, когда перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе про­даж негативно сказывается на продажах всей компании. Кроме того, очень часто и сами сотрудники... не хотят менять свой статус: сложившиеся отношения и устойчивое положение в обмен на грядущую нестабильность, повышение ответствен­ности и увеличение круга обязанностей.

Очевидно, тренинг как метод интенсивной подготовки кад­ров содержит возможности и ресурсы для выполнения постав­ленной задачи. В то же время, для того чтобы обучение ока­залось результативным, требуется подготовительная работа. Подготовка заключается в определении готовности к измене­ниям как структуры компании, так и самих сотрудников.

Например, если задача состоит в том, чтобы сделать из специалиста управленца, то возникают следующие вопросы: действительно ли это хорошие специалисты? Если да, то зачем их менять и кем их заменить? Каковы управленческие функ­ции новой позиции? Может ли она из сложной управленчес­кой быть упрощена до административной? Есть ли кадровые ресурсы внутри структуры? Поскольку, очевидно, если есть подготовленный «специалист», который хорошо справляется со своими обязанностями, ротация — не самый лучший метод для его удержания и мотивации.

В целом тренинг переподготовки «специалистов» в «уп­равленцев» должен быть направлен на выявление принци­пиальных различий между старой и новой деятельностью, определение условий и возможностей структуры, круга про­фессиональных обязанностей, обучение навыкам планирова­ния и управления в новых условиях работы и формированию личной и профессиональной позиции нового управленца.

Основным результатом тренинга в этом случае станет чет­кое понимание участниками специфики своей новой деятель­ности. Так, например, если специалист несет ответственность только за результаты собственного труда, то управленец от­вечает за работу группы. Не менее важным результатом обу­чения должно стать понимание и принятие круга новых про­фессиональных задач. И, наконец, новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить спе­циалистам успешный старт в новой карьере.

Наряду с запланированными и прогнозируемыми резуль­татами, тренинг «изменения сознания» позволяет получить важные «побочные продукты». В рамках тренинга представ­ляется уникальная возможность получить реалистичную картину происходящего на местах, а нацеленность на ре­шение общих задач позволит сформировать команду еди­номышленников. Совместная работа станет значительным вкладом в сплочение коллектива и усиление корпоративной культуры.

Поиск по сайту: