Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Открытые глаза на открытые источники





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

После того как основополагающие вопросы решены, рассмот­рим дополнительные источники информации, которыми сле­дует воспользоваться. Источники информации всем извест­ны. Однако каждый из них, наряду с преимуществами, имеет ограничения.

Принято считать, что основная подготовка содержания тренинга базируется на чтении и анализе книг и публикаций. Здесь подсмотрим, там спишем, это выглядит привлекатель­но, в этом месте проведем пару игр... Подобный «библиогра­фический» подход широко распространен и почитаем.

Действительно, понимание общих тенденций, подходов, знание классиков — обязательно. Однако прочитанные мысли, факты, схемы и диаграммы сами по себе не способны со­здать содержание тренинга. В лучшем случае они смогут его украсить.

Одна из трудностей, с которой можно столкнуться в попыт­ке опереться на источники — идеи «не первой свежести». Так, например, в отношении тренинга многие зарубежные и оте­чественные идеи группового обучения принадлежат к 1970-м годам. А поскольку ситуация склонна меняться, то очевидно, что прямой пересказ теории без учета современной практики мало кому интересен. Тема, предмет, примеры, должны иметь отношение к современному состоянию организаций, отрас­лей, регионов, в которых работают участники тренинга.

Однажды мы принимали участие в тренинге для тренеров. Тренинг был честно и старательно подготовлен, содержание насыщенно. Тренер прекрасно и убедительно говорил. На участников градом сыпались схемы, диаграммы, таблицы, ци­таты, теории Магера и Скиннера, Киркпатрика и Хамблина, Колба и Фрая, Хани и Мамфорда. Но к методике проведения тренингов мы так и не приблизились. Попытка преобразовать теоретический компот в прикладной навык не удалась.

Актуальность содержания — обязательное требование тренинга. На Севере нам рассказывали, как еще до недавнего времени обеспечивались информацией кочующие села. Зная, что пресса, в конце концов, пойдет на самокрутки, в райцентре даже не надеялись на чтение, поэтому регулярно присылали списанные из библиотек подшивки старых газет. Так, кочую­щие труженики тундры порой и не догадывались, «какое нын­че тысячелетье на дворе».

Лучшие публикации и книги представляют собой целос­тные концепции. И пока не существует собственных пред­ставлений о содержании тренинга, сложно сказать, помогут ли разъяснить или украсить ваш тренинг «готовые» схемы и диаграммы. Вам придется полагаться на себя и научиться до­верять себе. Своим знаниям и опыту.

Часто ключи к содержанию тренинга видятся в предвари­тельном анкетировании персонала. Анкеты широко распро­странены и, на наш взгляд, неплохо зарекомендовали себя в тренинге как инструмент обратной связи. Однако как источник анализа ситуации анкеты вызывают больше вопросов, чем ответов. Принято считать, что сотрудники достаточно ком­петентны для того, чтобы ответить на вопрос, какое именно обучение им необходимо. К сожалению, это не так. Если даже специалисты задумываются о том, чему именно учить, вряд ли на этот вопрос ответят люди, которые никогда обучением не занимались.

Более того, причины отсутствия тех или иных достижений люди склонны искать в плоскости непонимания руководства и неадекватной материальной мотивации. При этом потреб­ности в обучении часто формулируются как «новое и интерес­ное». Однако ни один сотрудник не скажет, что основная труд­ность состоит в том, чтобы вовремя подходить к телефону, не игнорировать клиентов и не выходить на перекур всем отде­лом. Проблема не в сокрытии правды. Ее никто не скрывает. Проблема в том, что, находясь внутри ситуации, очень трудно дать объективную оценку происходящему.

Несколько лет мы работали в учебном центре крупной организации. Учредители решили организовать и провести тренинг по стратегическому развитию. Для работы пригласи­ли компанию из Великобритании. Милый, «completely nice», тренер-консультант подготовил подробную 12-страничную анкету. Содержание анкеты отражало попытку SWOT-анализа особенностей «туземной» оргкультуры и отрасли, в которой, как он честно признавался, «ни черта не смыслил».

Два месяца тренер старательно обходил отделы, беседовал, учил заполнять анкету. Сотрудники старались, ошибались, переписывали. Дело не шло. Отдельные граждане саботирова­ли мероприятие под лозунгами «нам за это не платят», «пусть работает сам», «нет приказа». Тренер сражался как лев, жало­вался руководству, руководство отводило глаза. Прошло вре­мя, но тренинга так и не было, ни спустя месяц, ни спустя два года. Возможно, это было лучшее решение.

Или другой пример анкетирования для улучшения корпора­тивной культуры. Исходные условия были известны и очевид­ны. Невысокая зарплата, падение продаж, текучка, суровость руководства. Организаторы опроса попробовали выяснить причины происходящего, опросив сотрудников. Результат было легко предугадать. В рамках анонимного анкетирования сотрудники только высказали руководству все накопившееся недовольство. Руководство возмутилось «черной неблагодар­ностью» и приступило к закручиванию гаек. «Авантюра не удалась, за попытку спасибо». В чем причина? Обе стороны искренне хотели как лучше..., а метод не работает.

Из анкетирования персонала диагностика не растет. Иногда люди не хотят говорить правду, иногда придумывают и фан­тазируют, иногда честно не понимают задачи анкетирования. Но при этом анкетирование всегда вызывает смятение и деста­билизацию внутри компании, отнимает время, силы, средства. Вносит разброд и шатания еще до начала работы. Но самое главное — не дает ответа на вопрос.

Еще один метод, который часто используется, — интер­вьюирование персонала компании. Здесь, как и в случае с ан­кетированием, велика вероятность потерь. С одной стороны, персонал будут отвлекать от работы, с другой, тотальное ин­тервьюирование может вызвать сплетни, страхи и общую су­мятицу, что, конечно, не нужно.

Но если книг недостаточно, анкетирование персонала и ин­тервью не подходят — есть ли другие рабочие инструменты предварительного анализа? Конечно, есть.

Обычно мы анализируем два вида источников: информа­цию компании и информацию о компании.

Информация компании обычно представлена всеми от­крытыми документами. Это могут быть буклеты, инструкции, положения, отчеты и другие справки. Подчеркнем, что име­ются в виду только те источники, доступ к которым для тре­нера разрешен. Любая попытка узнать чуть больше, чем вам предложили, неминуемо будет расценена как вмешательство в частную жизнь и породит взаимное недоверие. Работайте с тем, что есть.

Несмотря на резко отрицательное отношение к анкетиро­ванию персонала, мы всегда в обязательном порядке прово­дим мини-анкетирование заказчика. Основная задача — выяс­нить видение проблемы ответственными лицами. Поскольку, например, под эффективными продажами может подразуме­ваться дисциплина в офисе; эффективные коммуникации — уважительное, без криков, отношение между начальниками отделов; а «ориентированность на сервис» технических специ­алистов измеряется способностью грамотно говорить на рус­ском языке.

Почему для выяснения этих обстоятельств недостаточно устной беседы? Беседы и обсуждения с заказчиком так или иначе будут. Более того, они составят львиную долю подгото­вительной работы. Однако для фиксации результатов, а также адекватного взаимного восприятии небольшие анкеты подой­дут как нельзя лучше.

Очевидно, в информации, предоставленной компанией, есть еще важный элемент. То, чего вы специально не запраши­вали, но что является неотъемлемой частью подготовки. Это ваши личные наблюдения.

Однажды нас пригласили для проведения тренинга мотива­ции торговых представителей. Большой комплекс, включаю­щий офис, склад, гараж, был расположен в эпицентре унылой промзоны: от метро далеко, кругом заборы, лужи, рельсы и ни души. Мы прошли в офис, который располагался в огромном ангаре. Синеватые лампы рождали самые угрюмые ассоциации. «Рабочих мест (столов и стульев) у нас на всех не хватает» — с порога начал миловидный кадровик. — Впрочем, — добавил он, — место торгового представителя в поле, а договор он и на коленке заполнить сможет». Узнали о зарплате: МРОТ + про­цент. Выяснили требования к персоналу — высшее образова­ние, стрессоустойчивость, вежливость и знание иностранных языков. Поинтересовались, есть ли туалет. Вопрос о тренинге старались больше не поднимать.

Наблюдения не всегда носят такой драматичный характер. Но если на клетке с тигром написано «слон», как известно, не верь глазам своим. Наблюдения, а иначе говоря, способность увидеть, вместе с опытом составляют золотой фонд содержа­ния тренерской работы и позволяют включить в концепцию тренинга именно те элементы, которые действительны необ­ходимы.

Информация о компании, пресс-релизы, публикации, от­зывы и др. всегда доступна, благодаря Интернету и СМИ. Главное не лениться.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.