Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

СИТУАЦИЯ ТРЕТЬЯ - НЕАДЕКВАТНЫЙ РОСТ МОТИВАЦИОННЫХ ЗАПРОСОВ, ИЗМЕНЕНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ И ДУХОВНЫХ ОРИЕНТИРОВ





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Работая в команде, специалист набирает опыт, знания, совершенствуется как профессионал, приобретает определенную репутацию. Это естественно. Проблема возникает тогда, когда у кого-то из членов команды появляется устойчивое ощу­щение, что он «перерос» работу в команде. Ему начинает казаться, что он уже готов для роли лидера своей собственной команды, или ему лучше работать одно­му, быть «солистом». Подобные претензии могут быть действительно обоснован­ными. И в этом случае важно честно и открыто об этом говорить, инициируя ситуа­цию обновления состава команды.

Однако нередко после серии успехов у кого-то из членов команды постепенно возникает иллюзия собственной исключительности, в связи с чем могут существен­но измениться егомотивационные запросы. Подобные тенденции, вероятно, изна­чально были заложены в характере данного члена команды, но на этапе ее ста­новления никак себя не проявляли. Назовем эту ситуацию «звездной болезнью».Проблема заключается в том, что «звездная болезнь», как и любое заболевание, заразна. Она легко передается другим членам команды и проявляется в виде раз­нообразных модификаций сакраментальной фразы: «А чем я хуже?!» Стоит ли говорить, насколько негативно это сказывается на работе команды, если «боль­ные» выполняют важные и ответственные функции?

Первые симптомы — нарушение «инфицированным больным» позиций ценнос­тей команды. Он может позволить себе неэтичное высказывание, отношение и пр. Для «больного» содержимое хартии обесценивается, подвергается скептическим оценкам и пренебрежительному отношению.

Возникает законный вопрос: «Что делать с "больными"?» Любой врач ответил бы так: «Помещать в изолятор!» Но возможно ли это в условиях работы в команде? В принципе, да, если есть сопровождающий команду психолог, который является значимым лицом для «больного». Обычный психолог, а тем более молодой специ­алист, здесь не поможет. Только если «больной» глубоко уважает психолога, про­фессиональное мастерство специалиста будет способствовать «излечению».

А если такого психолога нет? В этом случае есть еще один шанс — так называ­емая процедура обратной связи с командой, когда «здоровые» члены команды корректно и аргументированно говорят «больному» о своих чувствах и отношении к «заболеванию». При этом важно, чтобы лидер команды и ее члены, говоря о «минусах», часто вспоминали «прежние времена», когда «больной» был душой ко-

манды или человеком, с которым они всегда чувствовали себя легко и уверенно. Другими словами, «обратная связь» дается в режиме кнута и пряника, что, соб­ственно, довольно объективно отражает реальность. Ведь не всегда же «больной» был «больным»! Команда вместе с ним многое преодолела, победила, и это нельзя

сбрасывать со счетов.

Если обратная связь дает негативный эффект (такое тоже возможно!), «боль­ной» замкнется и будет ощущать себя обиженным непризнанным гением, в этом случае с ним, как членом команды, необходимо попрощаться, и чем быстрее, тем лучше для команды. Ни его знания, ни опыт не принесут столько пользы, сколько вреда он может нанести своим присутствием в команде. Он разрушает команд­ный дух и может «заразить» кого-нибудь еще. Даже мелкие уступки «оригиналь­ной личности» губительны для любого коллектива, а тем более для команды. Реаль­ная жизнь непрерывно подтверждает, что лучше преданный команде «белый лист», чем многоопытный, но деструктивный «талант». В команде работает «принцип колеса»6, где лидер — центр, спицы — связи между лидером и членами команды, внешний обод — связь между членами команды. Если одна из спиц ломается и повреждается сектор внешнего обода, необходимо укрепить оставшиеся спицы и произвести экстренную починку обода. И это главная профессиональная задача лидера.

СИТУАЦИЯ ЧЕТВЕРТАЯ - СНИЖЕНИЕ АВТОРИТЕТА, ОТСУТСТВИЕ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ЛИЧНОСТНОГО РОСТА ЛИДЕРА КОМАНДЫ

Для начала давайте вспомним три основные формы управления в команде, или три основных типа команд. Это — «Театр одного актера», «Команда согласия»,

«Совет».

Безусловно, наиболее устойчива и жизнеспособна та команда, которую воз­главляет лидер, признанный и поддерживаемый всеми без исключения членами команды. Поэтому самым успешным и эффективным типом команды является «Те­атр одного актера». Особенно, если лидер самостоятельно формировал команду

«под себя».

Однако это не означает, что «Команда согласия» будет менее успешной. Но если «Театр одного актера», помимо общих интересов, держится еще и на вере в своего лидера, то «Команду согласия» объединяет, в основном, общность интере­сов в решении поставленной задачи.

Команда по типу «Театр одного актера» наиболее органична для русского мен­талитета и более жизнеустойчива при воздействиях негативных факторов. Она держится монолитно, стойко веря в способность лидера преодолеть внешние не-

взгоды. И если лидер единодушно признается командой жертвой обстоятельств, то все как один становятся на его защиту и идут в атаку («Мы за батюшку-царя!..»).

Однако лидер команды не должен забывать и об обратной стороне этого явле­ния. Дело в том, что многие члены команды неосознанно предъявляют к лидеру более высокие требования, чем к самим себе. И далеко не каждый лидер подозре­вает, каков полный объем требований организационного, социального и мораль­ного плана предъявляет к нему каждый член команды.

В лидере многие члены команды хотят видеть (или уже видят) воплощение тех способностей, которыми не обладают сами. И с ним члены команды нередко свя­зывают собственные надежды на самореализацию и успех в жизни. Поэтому ра­зочарование в лидере наносит тяжелый урон не только личностному статусу от­дельных членов команды, но и команде в целом.

С другой стороны, лидеру следует постоянно помнить о том, что у некоторых членов команды, возможно, дремлют пока невостребованные способности, кото­рые могут развиться в процессе жизнедеятельности команды. Причем личностный рост этих людей может оказаться опережающим по отношению к лидеру. Развитие профессиональных способностей будет только на пользу команде, однако разви­тие определенных личностных качеств может привести к поляризации команды, нарушению ее монолитности и эффективности.

В связи с этим лидер любой команды должен быть все время на шаг впереди. Лидер, уделяющий постоянное внимание личностному и профессиональному рос­ту, постоянно открывающий перед командой новые горизонты перспективных це­лей, может быть уверен в надежности и в растущей результативности своей ко­манды (особенно это справедливо для «Театра одного актера»). Поэтому лидеру полезно посещать одному открытые тренинги и семинары, а также прорабатывать передовую литературу и знакомить с новыми идеями свою команду. У личностного и профессионального роста лидера должна быть некоторая тайна, источники ин­формации лидера не всегда могут быть доступны всем членам команды. На вопрос лидеру: «Откуда ты это знаешь?!», он может ответить уклончиво: «Да вот случайно раскопал одну интересную статью... на немецком».

Лидеру важно помнить об эффекте «личного примера»:

□ в качестве своей работы;

□ в логичности рассуждений;

□ в поведении при преодолении трудностей, в разрешении конфликтов;

□ в стиле взаимодействия с членами команды, внешними партнерами, клиен­тами и даже близкими (членами семьи);

Q в стиле одежды и манере держаться.

Неосознанно члены команды могут подражать лидеру даже в манере и интона­циях речи.

Индикаторами снижения авторитеталидера являются следующие показатели: Q образование в команде замкнутых группировок, недоступных лидеру; Q снижение уровня инициативности и ответственности в команде; L) появление личностных «трений» лидера с отдельными членами команды.

ПРИМЕР

Три члена команды сблизились между собой более тесно, чем с другими членами команды в силу взаимной симпатии, общего хобби и пр. Они постоянно находятся вместе, и в команде, и за ее пределами; в общекомандном обсуждении выступают единым фронтом, поддерживают друг друга во всем. Правда, они и не обособляют­ся от команды, но и никого не привлекают к себе. В таким замкнутых группировках (в них, собственно, ничего особенного нет, просто люди тянутся друг к другу из лич­ной симпатии или прочной докомандной дружбы) обязательно идет обсуждение внут-рикомандных проблем и лидера, происходит сверка мнений и фактов, формирова­ние общей позиции. И если группа начинает обособляться от лидера и других членов команды, создаются условия для формирования скрытого или явного конфликта.

В деятельности команды менеджеров торговой компании наступила «черная поло­са». Заказчики стали чаще избегать обращения в фирму, и даже у лидера несколь­ко раз подряд сорвались сделки. Вера в его способности постепенно начинает мерк­нуть. Инициативность и ответственность в команде снижаются, поскольку «кумир» оказался меньших масштабов, чем представлялось ранее.

Формальный руководитель, желая укрепить свою позицию и влияние, решает стать неформальным лидером своей рабочей группы. Он активно участвует во всех нео­фициальных мероприятиях команды, стремится быть «своим парнем» для всех. Но не во всех мероприятиях ему удается быть на высоте. В итоге «своим парнем» он становится благодаря утрате лидерского нимба. Все его сотрудники теперь увере­ны, что он не уникальный человек, а простой смертный, хотя и «неплохой парень». Что же произошло? Лидер нарушил определенную дистанцию, которая существует в некоторых группах между рядовыми членами и официальным руководителем.

Результат — снижение авторитета лидера и, соответственно, уровня инициа­тивности и ответственности в команде.

Проявление личностных трений лидера с отдельными членами команды— это, в первую очередь, следствие его просчетов:

□ «отрыв от народа».Представьте себе лидера, который почил на лаврцх всеобщего уважения и преклонения, начал жить в «режиме вседозволенно­сти», превратился из руководителя в «атамана», «матушку», «батьку». В ре­зультате неминуемо проявится сначала скрытое, а потом и открытое недо­вольство, противодействие со стороны наиболее самостоятельных и профессионально самодостаточных членов команды.

□ «невнимание к индивидуальности».Случается, что лидер «пропускает» си­туацию становления личности одного или нескольких членов команды, кото­рые либо крепко профессионально стали на ноги; либо их негативные лич­ностные качества почему-то выявились и особенно «расцвели» именно под чутким руководством лидера (Бабу-Ягу воспитали в собственном коллекти­ве). Поэтому лидеру необходимо быть внимательным к индивидуальным осо-

 

— г- ■ •-------- / ■■ |,

бенностям каждого: одному человеку необходим «пряник», другому — со­трудничество, третьему — «ежовые рукавицы».

Рекомендациилидеру, заметившему снижение собственного авторитета в гла­зах членов команды.

□ Не нервничать, а задуматься, постараться найти причины создавшегося по­ложения (поскольку причина может быть не столько в личности лидера, сколь­ко в проявлении деструктивных особенностей члена команды). Можно при­влечь компетентного внешнего консультанта. В зависимости от найденных причин можно принимать решение. Не исключено, что пришло время для обновления состава команды (однако подобное решение нельзя принимать поспешно, без обсуждения с «ядром» команды).

□ Выдвинуть необычную для команды цель, привлекательную для большинства, и постараться «заразить» ею команду, используя эмоциональные средства убеждения.

□ Занять по отношению к «оппозиционерам» мудрую, отцовскую позицию и поддержать их в трудную минуту, когда лидер может вмешаться и исправить положение. Обсуждая ситуацию, лидер должен проявить максимум велико­душия и поддержки «оппозиционерам» (мудрый отец зря не накажет, а, на­оборот, подставит плечо). Например, можно использовать такие речевые обороты: «это действительно было трудно выполнимо», «спасибо, что со­гласились взяться за сложнейший участок работ», «благодаря вам вся ко­манда получила ценный опыт» и т. д. Отметим, что лидеру не стоит умышлен­но провоцировать, создавать для «оппозиционеров» ситуации неуспеха, так как все тайное становится явным. Если команда узнает или догадается о подобной манипуляции со стороны лидера, это может повлечь за собой раз­рушение командного духа.

□ Серьезно заняться собственным личностным и профессиональным развити­ем. Это всегда полезно.

Заметим, что опытному лидеру интуиция и опыт точнее подскажут, что нужно сделать в каждом конкретном случае.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.