Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Краткая информация о компании





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Кейс №1 ДОСТИЖЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОРЫВОВ

В КОМПАНИИ ЗМ

 

Краткая информация о компании

 

Год основания
Расположение Сент-Пол, штат Миннесота, США
Отрасль Многоотраслевая компания
Оборот $24,46 млрд (2007 г.)
Чистая прибыль $4,096 млрд (2007 г.)
Число сотрудников 76 тыс. человек (2007 г.)
Веб-сайт http://www.3m.com/

 

Многие руководители часто думают о потоке инновационной продукции, которая позволила бы их компаниям быстро расти, поддерживая высокую норму прибыли. Именно этим объясняются их постоянные требования по формированию все большей доли выручки за счет продаж прорывной продукции. Однако во многих случаях разработчики в компаниях так и не могут предложить новые товары. Вместо инновационных прорывов в лучшем случае они оказываются способными лишь обеспечить расширение уже существующей линейки продуктов и услуг или их относительно неглубокую модернизацию. В условиях усиливающейся конкуренции складывающаяся ситуация неизбежно будет способствовать ухудшению конкурентных позиций таких компаний и их последующему вытеснению с рынка.

Можно выделить, по крайней мере, две основные причины, по которым компании оказываются неспособными создавать прорывные продукты, обладающие высоким рыночным потенциалом.

Во-первых, это объясняется желанием руководствоваться, прежде всего, краткосрочной перспективой. Несмотря на то, что новые продукты и услуги могут иметь важное значение с точки зрения обеспечения долгосрочного роста, компании зачастую ограничиваются лишь проблемами поддержания текущей рентабельности, сосредоточиваясь для этого преимущественно на поэтапном совершенствовании уже существующей продукции.

Во-вторых, усилия разработчиков новой продукции сдерживает отсутствие эффективных систем, направляющих их исследования в нужное русло.

Последняя причина представляет собой проблему даже для традиционно известной своими успешными инновациями компании ЗМ. Ее руководство всегда поощряло новаторство, стремясь не мешать разработчикам продуктов, которые, в свою очередь, работают, придерживаясь правила «Лучше добиваться прощения, чем испрашивать позволения».

Такие взаимоотношения между руководителями и разработчиками привели к созданию широкой линейки прорывных продуктов - от непромокаемой наждачной бумаги и ленты «скотч» в 1920-х гг. до клейких стикеров для заметок и синтетического утеплителя Thinsulate в 1970-х гг.

Однако, к середине 1990-х гг. руководство ЗМ серьезно озаботилось тем, что неоправданно высокая доля доходов компании приходилась на уже далеко не новые товары и услуги. Прорывов стало гораздо меньше, а их масштабы становились все менее значимыми. Потребность в поэтапном совершенствовании и приносимой им выгоде все чаще побуждала компанию акцентировать внимание преимущественно на существующих продуктах со всеми вытекающими из этого последствиями.

Для противостояния этой тенденции, руководство ЗМ поставило амбициозную задачу, связанную с необходимостью обеспечения 30 % выручки за счет продажи продукции, которая появились на рынке не позднее четырех последних лет. Решение указанной задачи предопределило необходимость принципиального изменения подходов к работе, сложившихся к тому времени в компании 3М и освоения ею передовых методов управления инновационным развитием, включая метод ведущих пользователей.

Следует отметить, что созданию этого метода предшествовало осознание двух обстоятельств.

Во-первых, исследования показали, что многие коммерчески успешные продукты первоначально задумываются и создаются именно пользователями, а не производителями.

Во-вторых, было установлено, что такие продукты чаще всего разрабатываются не просто пользователями, а ведущими пользователями, т.е. организациями или отдельными людьми, которые намного опережают тенденции развития рынка по причине того, что их потребности выходят далеко за пределы потребностей среднего пользователя.

Осознание данных обстоятельств превратило сложный и весьма трудоемкий процесс создания новой продукции «с нуля» в систематическую работу по выявлению ведущих пользователей - компаний или людей, которые уже разработали элементы инновационных продуктов.

В сентябре 1996 г. команда разработчиков из отдела медико-хирургических продуктов компании ЗМ стала одной из первых групп в компании, оценивших достоинства метода ведущих пользователей. Команда получила задание добиться прорыва в области производства хирургических простыней - материалов, препятствующих распространению инфекции во время проведения операций. Руководствуясь методом ведущих пользователей, команда вышла с концепцией трех совершенно новых продуктовых линеек, основанных на революционном для того времени подходе к борьбе с инфекциями.

 

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.