Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

За типом процесу.





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Ця ознака дає змогу диференціювати підходи до оцінювання ефективності, ураховуючи специфіку окремих процесів, які відбуваються на підприємстві. З погляду цієї ознаки можна окремо розглядати:

Ø ефективність виробничих процесів (з точки зору як організаційної, так і технічної);

Ø ефективність управління;

Ø ефективність інноваційної діяльності;

Ø ефективність інвестиційної діяльності;

Ø ефективність маркетингової діяльності;

Ø ефективність фінансової діяльності;

Ø ефективність інших діяльностей.

ВИДИ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА:

· Економічна ефективність підприємства- це один з типів ефективності, критерії якої визначаються відношенням досягнутого підприємством результату до здійснених витрат.

· Технічна ефективність підприємства -визначає результативність дій, спрямованих на вдосконалення техніки і технології.

· Виробнича ефективність підприємства -на мінімізацію витрат і максимізацію прибутку.

· Соціальна ефективність підприємства — на поліпшення умов праці, психологічного клімату в трудовому колективі тощо.

· Економічна ефективність підприємства— на підвищення прибутковості всієї господарської діяльності.

· Суспільна ефективність підприємства — на подолання нерівності в розподілі доходів і підтримання соціальної справедливості.

Всі види ефективності тісно пов'язані між собою та визначають ефективність економічної системи країни загалом.

Підприємство — самостійний суб`єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торгівельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому Господарським кодексом України та іншими законами.

Абсолютна ефективністьхарактеризує загальну або питому (в розрахунку на одиницю витрат чи ресурсів) її величину, яку отримує підприємство в результаті своєї діяльності за певний проміжок часу.

Види підприємств:

· За розмірами (мале, середнє, велике).

· За способом творення (унітарне, корпоративне).

· За формами власності.

· За галузями.

· За видом діяльності (виробничі, фінансові, посередницькі, страхові).

Задачі підприємства:

· Створення робочих місць для населення.

· Одержання доходів, його власникам.

· Охорона навколишнього середовища.

· Забезпечення підприємства заробітною платою.

· Забезпечення персоналу нормальними, прийнятними умовами праці, а споживачів — продукцією.

Система показників економічної ефективності підприємства:

Ефективніст роботи підприємства залежить від місця розташування підприємства.

Місце розташування підприємства– це географічне місце, на якому зібрані виробничі чинники.

Прийняття рішення щодо місце розташування підприємства- це вирішення питання про зручне просторове розміщення діяльності підприємства.

Причини прийняття рішень щодо місце розташування:

v створення нового підприємства;

v перебазування підприємства;

v створення або перебазування підрозділів підприємства (наприклад, створення фірми по обслуговуванню клієнтів, нової виробничої бази).

Прийняти рішення щодо місце розташування при створенні підприємства дуже важко, тому що невпевненість вихідної інформації дуже велика. Керівник підприємства не знає свого поля діяльності, а необхідну інформацію він отримує вже тоді, коли буде працювати в цьому місці.

Прийняття рішення при перебазуванні підприємства викликане недоліками попереднього місце розташування та перевагами нового, але при цьому ризик дуже великий, тому що старі зв'язки перериваються, а нові ще не створені.

Прийняття рішень при перебазуванні підрозділів підприємства викликане реалізацією специфічних переваг нового місце розташування, або усуненням недоліків попереднього місця для окремих споживчих функцій (близькість до споживачів, розміщення виробничих площ в районах з низькою заробітною платою або в пільговому районі).

При перебазуванні підрозділів вирішується наступне:

1. Зовнішній вибір розташування (підприємства, керівництва, виробничих цехів).

2. Внутрішній вибір місце розташування (розміщення окремих функціональних підрозділів підприємства поблизу виробничих місць та усередині виробничих місць).

Альтернативою в рамках прийняття рішень щодо місця розташування є:

· Географічні місця (у середині країни, у великих, середніх та малих містах, в селах, у центрі та на околиці, на центральних магістралях і в вузлах перетину магістралей).

· Форми оформлення розміщень (вид та обсяг активності підприємства та його структур, юридичні форми розміщення - купівля, оренда, лізинг, договір про сумісне використання).

Основні чинники місце розташування підприємства:

· Земельні ділянки (їх структура, купівельна ціна, орендна плата)

· Сировина, матеріали (ціна, транспортні витрати )

· Робоча сила та інфраструктура (чисельність населення, рівень життя в місці розташування підприємства, наявність шкіл, театрів, рівень заробітної плати, кваліфікація персоналу, відношення до праці )

Чинники місце розташування, орієнтовані на випуск продукції :

· Природні особливості (структура землі, клімат, ціна землі).

· Технічні та інфраструктурні особливості (просторова близькість до партнерів по кооперації).

Фактори, орієнтовані на збут:

· Потенціал збуту (структура населення та відповідна структура споживання: купівельна спроможність, конкуренція в даній місцевості).

· Сполучення (магістральні зв'язки, види транспорту, транспортні витрати).

· Ділові контакти (наявність маклерів, ярмарок, виставок, рекламних агентів).

Фактори, що встановлені державою:

1. Система господарювання.Сюди ми відносимо:

v умови та витрати на розміщення;

v господарче та торговельне право;

v ліцензійні та сертифікатні приписи, законодавчі умови переводу капіталу та прибутку;

v юридичні вимоги до статуту підприємства;

v юридичні вимоги до звітності;

v юридичні вимоги до контролю з боку держави;

v ризики змін господарювання. До ризиків змін господарювання в свою чергу відносять:

1. обмеження діяльності підприємства;

2. переміщення капіталу;

3. експропріація;

4. ризик політичної нестабільності.

2. Регулювання перетинання кордонів (митниці, закони зовнішньої торгівлі та управління ними).

3. Заходи по захищенню зовнішнього середовища.

4. Державні і комунальні податки (види податків, їх розмір, податкові пільги для окремих місцевостей).

5. Державна допомога (субсидії, адміністративна підтримка, програми для відсталих у економічному відношенні регіонів).

Основні критерії місця розташування для ефективної роботи підприємства:

1. Економічні :

· успіх (прибутковість);

· обсяг продажу (реалізації) продукції;

· доля на ринку.

2. Неекономічні :

· політичний вплив;

· науково - технічна позиція;

· стабільність зростання та надійність підприємства;

· екологічна стабільність;

· позитивний робочий та виробничий клімат;

· престиж;

· збереження самостійності підприємства;

· усунення перевантаження менеджменту.

Вибір постачальників сировини та матеріалів для підприємства.

У ринкових умовах для оптимального вибору постачальників є порівняльні характеристики співвідношення ціна — позитивний результат для різних підприємств - постачальників свого товару.

Мірою для вибору постачальників сировини та матеріалів виступають наступні чинники:

1. Підприємство повинно здійснити- договірні відносини з різними підприємствами - постачальниками сировини та матеріалів для забезпечення можливості уникнути залежності, що може призвести до некондиційних постачань (високі ціни, низька якість.

2. Враховуючи пункт 1 треба вибирати постачальників, у яких є необмежена кількість сировини та матеріалів для використання переваг об'ємних поставок:

v низькі транспортні витрати;

v знижки.

Критерії вибору постачальників сировини:

q якість постачання (співвідношення ціна - якість);

q надійність підприємств — постачальників (строки постачань, стандарти якості);

q гнучкість (короткострокові постачання, можливість варіації асортименту продукції);

q умови постачань ("сконто", умови транспортування, самостійні постачання сировини підприємству - замовнику);

Для безперебійної роботи підприємства йому необхідні запаси основної сировини і матеріалів для того, щоб:

- забезпечити можливість виробництва власної продукції до строків наступних постачань;

- забезпечити можливість зміни обсягів потреб сировини та матеріалів при постачаннях.

В той час, коли мінімальний запас сировини та матеріалів є стабільною, величиною, поточний запас має постійні коливання від поставки до наступної поставки (за інтервал часу).

Мінімальна кількість запасів:

· Календарний запас (подолання відрізку часу, необхідного для розвантаження, перевірки, реєстрації і складування сировини, що надійшла).

· Запас необхідний для складування ( виконання визнаених правил зберігання, якщо сировина потребує заданий час для придбання виробничої цінності – вироби з деревини, чавуну.)

· Запас,обумовлений технологією ( наповлення труб і резервуарів хімічного обладнання).

· Аварійний запас (непередбачені зміни постачань, збитки сировини і матеріалів).

 

 


Тема 4: Оптимізація та планування управлінських рішень

1. Процес прийняття рішень

2. Складові стадії процесу

3. Оптимізація прийняття рішень

4. Порядок розробки моделей

5. Методи прогнозування

6. Організація процесу

Вступ

Прийняття управлінських рішень – це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки він формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну і злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.

1. Процес прийняття рішень

Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов’язку, обумовлені займаної їм посадою. Ціль управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених перед керівником завдань. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з’явиться такий вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети. За допомогою управлінських рішень установлюються мети, види робіт, провадиться розміщення людей по посадах і робочих місцях, визначаються їхні функції, права й відповідальність, правила поведінки на роботі, міри стягнення й заохочення, розподіляються матеріальні й фінансові ресурси, оцінюється якість продукції й багато чого іншого.

Таблиця 1.КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Класифікаційна ознака Групи (види) управлінських рішень
1. Ступінь повторюваності проблеми Традиційні, нетрадиційні
2. Важливість мети Стратегічні, тактичні
3. Сфера впливу Глобальні, локальні
4. Тривалість реалізації Довгострокові, короткострокові
5. Прогнозованість наслідків рішення Коригуючі, некоригуючі
6. Характер використаної інформації Детерміновані, імовірнісні
7. Метод розробки рішення Формалізовані, неформалізовані
8. Кількість критеріїв вибору Однокритеріальні, багатокритеріальні
9. Форма (спосіб) прийняття Одноосібні, колегіальні
10. Спосіб фіксації рішення Документовані, не документовані

 

Зупинимось детальніше на характеристиці вищенаведених видів управлінських рішень.

Залежно від повторюваності проблеми, яка потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на: традиційні,які неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір з декількох альтернатив, і нетрадиційні, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язанийперш за все з генерацією нових альтернатив.

Стосовно важливості мети слід зазначити, що прийняття рішень може переслідувати власну, самостійну ціль або ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш вищого рангу. У відповідності з цим рішення можуть бути стратегічними або тактичними.

Однією з ознак є сфера впливу. Результат рішення може вплинути на будь-який один або декілька підрозділів організації. Втакому випадку рішення можна вважати локальним. Однак рішення може прийматися з метою впливу на роботу в цілому, вцьому випадку воно буде глобальним.

Для реалізації рішення може вимагатися декілька годин, днівабо місяців. Якщо між прийняттям рішення і закінченням його реалізації мине порівняно малий строк — рішення вважається короткотерміновим (короткостроковим). Разом з тим в сучасних умовах все більше зростає значення і кількість довгострокових (перспективних) рішень, результати впровадження яких можна спостерігати лише через декілька років.

Залежно від прогнозованості наслідків рішення можуть коригуватись чи не коригуватись. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так або інакше підлягають коригуванню з метою виправлення будь-яких недоліків або врахування нових факторів, і вони називаються коригуючими. Разом з тим існують рішення, наслідки яких неможливо виправити, тобто вони не коригуються і з цієї причини називаються некоригуючими.

Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийняті в умовах стабільності) або імовірнісними (прийняті в умовах ризику або невизначеності).

Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже, головними відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, професіоналізм.
Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації.
Наслідки. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитисяна соціально - економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
Поділ праці. В організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень , а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень .
Професіоналізм. У керуванні організацією прийняття рішень - складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати рішення .

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення .
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Процес прийняття рішень

Класифікація управлінських рішень

1. За сферою охоплення:

- загальні рішення — стосуються всієї організації;

- часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

- поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

- організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

- компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

4. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість;

- рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках);

- раціональні рішення — здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

5. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

- колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

Роль керівника в процесі прийняття рішень

Можна виділити чотири основні функції керівника в цьому процесі:

1. Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення;

2. Керівник висуває задачу для рішення, бере участь у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу - найважливіший його обов'язок, творча частина його роботи.

3. Керівник виконує складну роботу з ухвалення рішення.

4. Керівник організує виконання рішення .

У процесі підготовки та прийняття рішення беруть участь два основних типи працівників: системні аналітики і власне керівники.
Системні аналітики повинні володіти в повному обсязі сучасними методами аналізу; керівники повинні володіти системним підходом до прийняття рішень і мати загальне уявлення про методи та засоби використовуються в процесі підготовки та прийняття рішення.

Керівник повинен приймати рішення, спираючись на точні, перевірені дані, на детально опрацьовані системними аналітиками варіантами, в різноманітті яких оптимальний варіант рідко можна виявити з першого погляду. А інтуїція керівника використовується лише на додаток, але не як не можуть гарантувати керівнику стовідсотковий успіх або відшукання єдино вірного рішення. Вони можуть тільки на основі своїх знань допомогти йому в його просуванні до розумних рішень.

2. Складові стадії процесу

Основні етапи прийняття управлінських рішень

 

 

У свою чергу Пітер Друкер у своїй книзі «Ефективний керівник» акцентує увагу на наступних елементах ефективного прийняття рішення:
1. Чітке усвідомлення того, що дана проблема має загальний характер і може бути вирішена тільки за допомогою встановлення правила чи принципу.
2. Визначення вимог, яким має відповідати рішення проблеми, тобто визначення "обмежень".

3. Ретельне продумування того, що представляється "правильним", тобто рішення, яке буде повністю задовольняти вимогам до того, як будуть розглянуті компроміси, припасування й поступки, необхідні для того, щоб остаточне рішення було прийнятним.

4. Пуск рішення в дію.

5. Зворотній зв'язок, яка перевіряє актуальність і ефективність рішення в реальних умовах.

Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів.

Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Стадії процесу

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1. З'ясування проблеми

- збір інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при яких ця проблема буде вирішена
2. Складання плану рішення

- розробка альтернативних варіантів рішення ,

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

- оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,

- оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,

- складання програм рішення ,

- розробка і складання детального плану рішення

3. Виконання рішення

- доведення рішень до конкретних виконавців,

- розробка заохочень і покарань,

- контроль за виконанням рішень .

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку

Управлінське рішення – це основний продукт керуючої системи. Рішення є основною формою і специфічним продуктом управлінської праці. (“Основи теорії управління та менеджменту” (К. В. Дубич, О. Г. Кірічок, В. К. Процюк)

Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності. Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідирування.

Процес керування представляє собою комплекс етапів розробки управлінських рішень. Застосування навіть порівняно простих інструментів, а тим більше цілісної схеми розробки рішень, дозволяє істотно підвищити ефективність управлінської діяльності.

Основні етапи процесу прийняття рішень представлені на рис.1

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С.Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з’ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління організацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.

На процес прийняття управлінських рішень впливають такі фактори:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо).

2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо).

3. Середовище прийняття рішення:

• визначеність (керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

• ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реалізації кожної альтернативи);

• невизначеність (неможливо з’ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження (зумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

3. Оптимізація прийняття рішень

Оптимізація є найважливішим етапом технології вироблення раціональних управлінських рішень.

Оптимізація управлінських рішень – вибір найефективнішого варіанта рішення (найраціональнішого рішення) із можливих альтернатив.

Функцію оптимізації управлінських рішень можна відобразити такою формулою:

y = f (x1, x2, x3, … xn),

де y – параметр, за яким проводиться оптимізація; x1, x2, x3, … xn - варіанти рішень (альтернативи). Параметр y є показником прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень xn визначаються ресурсами, трудовим потенціалом, виробничою площею.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається спеціальний напрям „наука управління” („наука про прийняття рішень”), що сформувалася в Англії під час Другої світової війни. Активно розвивається він у США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Здебільшого використовують його з метою розв’язання таких завдань:

• регулювання транспортних потоків у містах;

• оптимізація графіка руху літаків в аеропортах;

• управління запасами на підприємствах, в організаціях;

• розроблення нових видів продукції;

• планування матеріального забезпечення та постачання тощо.

Загальну схему розробки та прийняття управлінського рішення можна подати в такому вигляді (рис. 2).

Загальна схема розробки та прийняття управлінського рішення

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням "відчути" проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування "дерева цілей", а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і "критеріїв", що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу "мозкової атаки" тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.

4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз запропонованих альтернатив відсіває "слабкі" варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики.

5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

6. Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінець після проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточному виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (матеріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експериментальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив.

7. Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення кола можливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіанта рішення.

Оскільки ухвалення рішення - це не тільки наука, але й мистецтво, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.

Медот прийняття управлінських рішень

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):

Рис. 2. Трикутники прийняття рішень

У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє врахувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, аніж на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури.

Матриця розроблена Є.Г. Панченком на основі ідеї Вана Гунстерна про інформацію «Кассандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці зігнорували застереження Кассандри – донька царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 3.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних

національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у

сфері зовнішньоекономічних операцій:

США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері ЗЕД; необхідність контролю

за розвитком світових стратегій.

Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями,

а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Великобританія – більшість організацій є досить децентралізованими. Менеджери

вищого рівня не розуміються у технічних деталях бізнесу і передають право прийняття

рішення униз.

Франція – використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається

тенденція до централізації. Вищі менеджери – випускники престижних навчальних

закладів – не мають довіри до середніх менеджерів.

Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Специфічна правова система

потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами.

Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. Повага до

історії і традицій країни.

Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень. Час цінується не так дорого як на

Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям «Все

боїться часу, а час боїться пірамід».

Індія – рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають

ризикувати. Велика дистанція влади; значне прагнення уникнути невизначеності.

Таким чином, до успіху в прийнятті найкращого управлінського рішення приводить поєднання досвіду, знань кваліфікованих спеціалістів-експертів і мистецтва менеджера зрозуміти, оцінити ситуацію та прийняти єдино правильне рішення.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.