Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Линейно-штабная структура управления





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Линейно-штабная стр-ра управ-я

Основу данной структуры составляет линейная оргструктура и заложенные в ней принципы управления. Она дополняется системой штабов (групп специалистов), которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям. При этом выбор окончательного решения и трансформация его в обязательный для нижеследующих уровней управления приказ остается за линейными руководителями.

Штабы в линейно-штабной структуре выполняют две основные задачи:

- повышают уровень компетентности линейных руководителей, т.к. специалисты подготавливают более квалифицированные проекты решений;

- освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ по переработке больших объемов специальной информации, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач.

По характеру связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделить на два типа: универсальные и специализированные.

Универсальные, штабы подчинены и обслуживают конкретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления.

На более низких уровнях линейного управления фактически также создаются штабы универсального типа для решения тактических вопросов, находящихся в компетенции соответствующего линейного руководителя. Специализированные или функциональные штабы включают специалистов по одной функции управления и призваны давать рекомендации различным линейным руководителям. В роли таких штабов выступают управленческие подразделения аппарата управления фирмы и ее отделений: плановые службы, службы снабжения и сбыта, маркетинга, кадровые службы, отделы труда и заработной платы, бухгалтерия, технические и технологические отделы, отделы технического контроля и др.

Главная особенность модификаций линейно-штабной структуры состоит в том, что штабные подразделения наделяются определенными правами по руководству нижестоящих ячеек. У линейных звеньев в таких структурах уменьшается число функций, которыми они фактически руководят, и основной становится работа по оперативному управлению.

Многолетний опыт использования линейно-штабных структур управления показал, что они эффективны в тех организациях, которые функционируют в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. В этих условиях круг управленческих задач также стабилизируется и аппарат управления достаточно квалифицированно выполняет множество повторяющихся, рутинных процедур и операций.

Однако при появлении новых нестандартных проблем требующих творческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность линейно-штабной структуры резко падает. В ней отсутствует система горизонтальных связей между руководителями одного уровня управления. Длительный процесс передачи информации, а также ее потеря и искажение (как следствие цепного принципа), многократные согласования (из-за структурной централизации) замедляют принятие решений и снижают их качество. В результате система управления становится невосприимчивой к изменениям, а организация - неконкурентноспособной на рынке.

 

22. Личность как объект управления

 

22.Объекты управления — это отдельные люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные воздействия субъекта управления

1. Человек как объект собственного управления.
2. Человек — объект управления как работник, производитель, исполнитель.
3. Человек - объект управления как гражданин государства, в соответствии с требованиями, нормами законов, действующих в стране и мире.
4. Человек как объект управления со стороны социальной группы (например, семьи).
5. Человек как объект управления со стороны своего непосредственного окружения, общественного мнения, средств массовой информации.

 

23. Матричная структура управления

23. Матричная стр-ра управ-я

Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы. Как уже отмечалось выше, руководители программ должны уметь находить взаимоприемлемые компромиссные решения с неподчиненными им руководителями структурных подразделений по поводу выделения исполнителей требуемой квалификации и в нужное для программы время, а также относительно количества и качества необходимых ресурсов.

 

26.Методология управления персоналом организации

26.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координа ции их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.5).

Административные методы(Разработка положе ний, должностных инструкций, стандартов организации Установление административных санкций и поощрений) ориентированы на такие мотивы пове дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов (Материальное стимулирование Установление экономических норм и нормативов Страхование) осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления (поощрения)основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотноше ний в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформаль ных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

 

27. методы и модели принятие эффективных управленческих решений

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Выделяют следующие группы методов:

· Интуитивно-волевые.

· Методы математического анализа.

· Эвристические.

· Методы экономического обоснования решений.

Интуитивно-волевые (логические) - методы используются в условиях определенности. Руководитель использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде письменного или устного распоряжения.

Математический анализ - используется в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной форме и имеется возможность провести необходимые расчеты (материальных балансов, затрат по технологическим процессам, показателей экономической эффективности и др.).

К основным методам математического анализа, применяемым при принятии управленческих решений относятся: метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ)

Метод сравнения позволяет оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с показателями других предприятий, конкурентов.

Балансовый метод применяется при анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению (изделия, процессы, структуры, ресурсы).

Факторный анализ (с применением ЭВМ)

Эвристические, поисковые (совещание, семинар, деловая беседа, «мозговой штурм» и др.) - применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно в установленное время;

- соблюдать повестку дня и установленный регламент;

- результаты оформлять в виде протокола, в котором указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить с обсуждаемыми вопросами;

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере непринужденности и откровенности.

При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы - генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение.

Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, предлагают варианты решения проблемы, которые передаются экспертам. Они выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз, до решения проблемы. Эвристические методы используются обычно при решении глобальных проблем.

Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников.

Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

- сравнительная экономическая эффективность - для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

- интегральная экономическая эффективность.

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них используется система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников - чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.[4]

28. Методы менеджмента

методы менеджмента. Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствие с КЗоТ и другими законодательными актами. Экономическим методам управления отводится центральное место. В отличие от организационно -административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово - экономических показателей и средств их достижения. В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, пр которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Социально - психологические методы управления. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально - психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью человеческого фактора. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение

29. Миссия организации

29. Миссия организации – это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия – залог успеха для развития и функционирования организации. Кроме того, в условиях кризиса, когда встает вопрос о том, сможет ли предприятие преодолеть негативную ситуацию в рамках прежней миссии, важной задачей является разработка новой или корректировка старой миссии.

Миссия – это целевые установки организации, которые составляют причину деятельности организации и которые должны быть выполнены за определенный период.

Определение миссии целесообразно проводить для крупных социально – экономических единиц, где стратегия являеться важнейшей направляющей бизнеса.

Причин, по которым организациям необходимо формировать миссию, достаточно много. Наиболее важные:

1) определение целей деятельности организации и способов их достижения;

2) необходимость в определении наиболее приоритетных задач и способов их решения;

3) формирование кадровой политики;

распределению ресурсов;

4) создание деловой культуры в организации;

5) недостатки в старой миссии.

Миссия должна отвечать некоторым общим требованиям.

- она должна отвечать реальным возможностям и ресурсам фирмы.

- формулировка мисси организации должна быть четкой и конкретной

- включать систему стимулирования и поощрения персонала.

- содержать индивидуальные, отличающиеся от других особенности.

30-31. Общая характеристика мотивации

30Мотивы бывают осознанными и неосознанными. Работа по осознаванию мотивов требует опыта и Интел напр.Мотивы- цели – характерны для зрелых личностей. Если у че-ка есть мотивы, ему легче выполнять деятельность. Личностный смысл – (ввел Леонтьев) форма проявления мотива в сознании. Переживание, повышенная субъективная значимость предмета, оказавшегося в поле деятельности ведущего мотива. Феномен личностного смысла обнаруживается, когда нейтральный объект переживается как личностно важный.

Мотив – материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотивов выступают потребности. Деятельность всегда имеет мотив («немотививированная» деятельность – та , мотив которой скрыт от самого субъекта или от наблюдателя). Более того, деятельность может иметь сразу несколько мотивов (полимотивированная), тогда она направлена на удовлетворение нескольких потребностей.

Сдвиг мотива на цель- стихийный механизм формирования личности. Нормы поведения формируют культуру и должны быть внутренне приняты чел. Ре-ты освоения норм не огранич.внешним поведением, но вызывают изменения во внутреннем плане. Сначала ребенок выполняет требуемое, т.к.требование матери имеет для него личностный смысл. Ее похвала-предмет потребности. Со временем действие приобретает самост.побуд.силу-становится мотивом (мыть руки, делать уроки)

Функции мотивов:

* побуждение и направление деятельности

* смыслообразующая функция (мотив сообщает определенный личностый смысл целям, структурным единицам деятельности – действиям, операциям; а также обстоятельствам, способствующим или препятствующим реализации мотива. От того, каким мотив побуждается деятельность, нередко зависит ее эффективность и качественные особенности протекания).

* определяет характер познавательных процессов и структурирует содержание восприятия, памяти, мышления и т.д

32. Общая характеристика стратегического менеджмента

32Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией: 1) основное назначение организации - выживание в долгосрочной перспективе; 2) способ достижения целей - поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении; 3) важность фактора времени - ориентация на долгосрочную перспективу; 4) роль персонала: работник - основа организации, источник ее благополучия; 5) критерии эффективности - гибкость, готовность к изменениям.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

33.Общие понятия коммуникации

33.Общее понятие коммуникации
Коммуникация – это передача информации от одного субъекта к другому и установление понимания между ними. Успешно работающие менеджеры – это те, кто эффективны в коммуникации. Для этого необходимо: представлять коммуникационный процесс, обладать хорошо развитым умением устного и письменного общения, понимать, как среда влияет на процесс коммуникации. 33) Коммуникация - социально обусловленный процесс между индивидумами посредством общей системы символов. Коммуникация делится на 2 вида - вербальная и невербальная!

34.Организационная структура управления и ее элементы

35.Организационный конфликт

35. Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, например прогулы

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны.

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

 

 

36. Организация инновационного менеджмента организации

36.Организация инновационного менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его эле ментов в едином процессе управления инновациями. Элементами процесса управления инновациями являются орудия труда, предметы труда, технология инновационного менеджмента. В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства

Предметом труда является информационный продукт .
Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему функционирования во времени и пространстве указанные выше элементы процесса управления.

Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, т.е. в самом инновационном процессе. Инновационный процесс – это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использова ния приемов инновационного менеджмента.
Важные этапы организации инновационного менеджмента – разработка программы управления инновацией и орга низация работы по выполнению намеченных работ.
Программа управления инновацией пред ставляет собой комплекс действий исполнителей, согласованный по срокам, результатам и фи нансовому обеспечению для достижения поставленной цели. Программы могут быть целевые и рабочие комплексные.
Рабочая программа представляет собой программу, разработан ную для реализации какой-то частной цели. Это частная программа, тогда как целевая комплексная программа есть результат применения про граммно-целевого метода планирования, который предполагает на личие цели и программы по ее реализации. В ней пре дусматривается: что, когда, кто и за счет каких ресурсов должен сделать по созданию и управлению инновацией. Программно-целевой метод планирования инноваций – это процесс, включающий:
1) наличие проблемы;
2) разработку различных вариантов ее решения;
3) разработку комплексной программы развития системы;
4) создание механизма реализации комплексной программы (с указанием конкретных исполнителей, их прав и обязанностей, уча стков работы).

37. Организация как функция менеджмента

37. Организация как функция менеджмента

, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:♦ организационное проектирование;♦ организация процесса работы.Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию. Организационное проектирование включает следующие этапы:♦ деление организации на блоки по горизонтали;♦ установление соотношений полномочий различных должностей;♦ определение должностных обязанностей

39. Основы лидерства в менеджменте

39. Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Согласно Дж. Терри лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей.

Влияние – это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека.

Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным.

41. Планирование как функция менеджмента

Функция планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того что требуется и как этого добиться. так, стратегическое планирование - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить как организация будет вести себя в своей рыночной нише. на среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

42. Принципы менеджмента. Функции менеджмента

42.

функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответсвующая организация работы и контроль деятельности. функции менеджмента - планирование, мотивирование, организация и контроль. если менеджер желает обеспечить безоблачное будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов , предложенных менеджером. Наконец чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

43. Принцыпы управления персоналом А. Файоля Новая школа

43. Рассматривая организацию как специфический вид деятельности, как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, А.

Файоль сформулировал следующие 14 принципов организации управления применительно к деятельности администраций производственных предприятий:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должны оставаться одной из главных задач руководителя индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Свобода предложений и осуществления. Инициатива повышает рвение и деятельность служащих. Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего это делать.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала.

 

44. Проектирование организационных структур управления

44. Основные этапы проектирования стр-ры управ-я

1) Стр-ра упр-я д способствовать достижению цели организации, не противоречить ей

2) В стр-рах д б реализован тот набор принципов упр-я кот-е рук-во считает верными

3) Рациональный ур-нь централизации и децент-и упр-я

4) Исп-е целевого подхода (матричной стр-ры)

5) Стр-ра д б стабильной, чтобы адекватно реагировать на внутрен-е и внешние возмущения

6) Стр-ра упр-я д б организационно оформлена, т е д б создан набор организационных документов( устав, положение о подразд-х, расписания), кот-е регулируют деят-ть фирмы

7) Стр-ра упр-я д б экономной, и не только в смысле затрат на упр-е, а также времени на принятие, реализацию, координацию реш-й

Факторы влияющие на стр-ру упр-я:

ü Организационно-правовая форма(ООО,АО)

ü Величина п/п и его произв-я специализация

ü Произв-я стр-ра, кот-я на 90 и больше% опр-т состав упр-я

ü Жизн-й цикл п/п

ü Уровень развития технических ср-в

Методы формирования стр-ры упр-я обычно носят творческий хар-р:

1. аналогий (копирование)

2. нормативный (формиров-е стр-р идет с использованием ряда нормативов)

3. моделирование с помощью мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимизационные м-ды, имитационного моделирования)

При проектировании стр-ры упр-я высшие м-ры д принимать непосредственное участие.

 

45. Процессуальные теории мотивации

45. Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации. Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково. Теория ожиданий. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1) затраты труда; 2) результативность; 3) валентность – ценность определенного вознаграждения. Модель-теория мотивации Портера– Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: 1) затраченных усилий; 2) способностей, ценностей и взглядов человека; 3) факторов рабочей среды. Концепция паритисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Подкрепление является важным принципом обучения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления.

47. Руководство: Власть и партерство

47.Власть и партнерство

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле.

Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Партнерство-включать исполнителей в процесс подготовки и принятия решения. Включение исполнителя позволяет выявить новые возможности конкретной ситуации, способы решения проблемы.

48. Современные научные подходы к менеджменту

48.Современная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто используются в практике управления фирмами в форме сочетания нескольких подходов.
Ниже приведены типы и краткие характеристики наиболее распространенных на современном этапе подходов к менеджменту.
Системный подход — система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь.
Комплексный подход — учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов менеджмента и их взаимосвязи.
Интеграционный подход — исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами (подсистемами) менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, Уровнями управления по вертикали, субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый подход — ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя (повышение качества, экономия ресурсов, использование научно-технического прогресса).
Функциональный подход — потребность рассматривается, как совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта функций, которые нужно выполнить для ее1 удовлетворения.
Динамический подход — объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, на основе ретроспективного анализа и] перспективного прогноза.
Воспроизводственный подход — ориентация на постоянное возобновление воспроизводства товара для удовлетворения, потребностей конкретного рынка с меньшими затратами на единицу полезного эффекта (опережающее планирование, интеграция науки и производства и т.д.).
Процессный подход — процесс управления является об щей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
Нормативный подход — установление рационально обоснованных нормативов управления по всем подсистемам менеджмента: целевой, функциональной, обеспечивающей.
Количественный подход — переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок и др.
Административный подход — регламентация функции прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.
Поведенческий подход — оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе концепции поведения в управлении фирмой.
Ситуационный подход — самым эффективным методом в конкретной ситуации (сочетания внутрифирменных и внешних факторов) является наиболее адаптированный к ней.

49. Содержательные теории мотивации

49.СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеллавда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

50. Состав и структура бизнес плана

50. Бизнес-план – это документ в котором формулируются цели организации, даётся их обоснование, определяются пути достижения, необходимые средства для реализации и конечные финансовые показатели работы.

Бизнес-план является постоянным документом. Он систематически обновляется, в него вносятся изменения.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении следующих задач:

1)необходим при открытии нового дела

2)при выходе на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций;

3)при перепрофилировании существующей фирмы В любом случае в составе бизнес-планов должны включаться 7 разделов:

1)цели и задачи предпринимаемого бизнеса, (показывается сумма прибыли и как эта прибыль распределяется по времени; )

2)обобщённое резюме,( показываются основные показатели, идеи, краткое содержание; )

3)характеристика продуктов, товаров и услуг, которые предлагаются потребителю;

4)анализ и оценка рынка сбыта, (показывается объём продаж, производства, исследование рынка сбыта; )

5)программа действий и организационные меры, (какие действия и меры нужно осуществить для получения результатов; )

6)ресурсное обеспечение,(показывает объёмы ресурсов в данной организации, способы получения этих ресурсов; )

7)финансовый план и финансовая стратегия.

 

51. Стиль менеджмента

51. Стиль менеджмента

Это манера, способ поведения менеджера в процессе общения, воспитания, подготовки и реализации управленческих решений.

Классифицированы следующие (основные и не основные) стили управления:

• Авторитарный (автократический) стиль. Для менеджера-автократа характерно администрирование, ограниченные контакты с подчиненными, жесткий контроль с угрозой наказания.

• Демократический (коллегиальный) стиль. Является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Менеджер принимает наиболее важные решения с учетом мнения коллектива и инициатив подчиненных.

• Анархический (попустительский) стиль. Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность. Результаты работы обычно низкие, продукция не качественная. Мягкость в обращении с подчиненными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет.

• Непоследовательный (алогичный) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе менеджера от одного стиля к другому (то авторитарный, то демократический, то попустительский, то вновь авторитарный), что обусловливает крайне низкие результаты работы коллектива и максимальное количество конфликтов и проблем.

• Ситуативный (гибкий) стиль. Учитывает характер решаемых задач, условий, уровней развития коллектива и профессионализма сотрудников.51) ситуативный - если сотрудники обладают высоким уровнем профессионализма, то стиль демократичный, а если наоборот, то стиль авторитарный.

52. Стратегия. Типы стратегии : корпоративная, деловая, функциональная

52. Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях,[1] а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Диверсификация- расширение ассортимента выпускаемой продукции и переорентация рынка сбыта.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента.

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых

для достижения поставленных целей путем координации и оптимального

распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

функциональная стратегия производства представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние.

 

53. Управление конфликтами

53. Природа конфликта

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

напористость, настойчивост достижение собственных, часто меркантильных целей;

кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц

определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов

1. Избегание разрешения конфликта, уклонение разрешения конфликта

2. Принуждение (противоборство) при решении конфликта - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. . Сглаживание (уступчивость) при конфликте. Действия, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений.

4. Компромисс, сотрудничество при решении конфликта, действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого

5. Решение проблемы при разрешении конфликтов. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

54. Управление маркетингом

54. Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.

Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса но и проблемами его изменения а иногда и сокращения.

Задачи управления маркетингом заключаются в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих пред ней цель. Попросту говоря управление маркетингом это управление спросом.

Управляющие по маркетингу- Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

ПРИМЕР!!

Так, фермеры могут не заинтересоваться новым агротехническим приемом, а студенты колледжа- изучением иностранного языка. Задача маркетинга- отыскать способы увязки присущих товару выгод с естественными потребностями и интересами человека.

Существует 5 основных подходов, на основе которых коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность : концепция совершенствования производства, концеп. Совершенствования товара,конц. Интенсификации коммерческих усилий, конц. Маркетинга и конц.социально-этничского маркетинга

 

55. Управление организационными изменениями

55. Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред-ства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев под-система контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций,

описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по измене-ниям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступ-ности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

 

56. Управленческое решение. Содержание и виды решений

содержание и виды управленческих решений. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реальноимеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивирование и контроль. Принятие решения состоит из следующих стадий: выработка и постановка целей, изучение проблемы, рассмотрение вариантов решения, выбор и окончательное формулирование решений, приняте решения, доведение решения до исполнителя, контроль за выполнением решений. Виды управленческих решений определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска. Существуют и другие критерии классификации управленческих решений: по сроку действия последствий решения, по частоте принятия, по сложности. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. при индивидуальном подходе акцент стараются сделать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.А при групповом подходе стараются вовлекать все уровни в обсуждение проблемы

 

57. Факторы внешней среды и их влияние на организации

57. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты.

существуют два вида конкурентов:

прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Экономические факторы

Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион.(Либо бизнес поддерживают либо нет)

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях( в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать(Япония).

 

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка.

58. Финансовый менеджмент

58.

Финансовый менеджмент — это совокупность приемов, методов и средств, используемых предприятиями для повышения доходности и минимизации риска неплатежеспособности. Основная цель финансового менеджмента — получить наибольшую выгоду от функционирования предприятия в интересах его собственников. К основным функциям управления финансами как подсистемы в системе управления предприятием относятся: внутренне финансовое планирование; анализ и оценка финансового состояния; управление оборотными средствами и ликвидностью; управление инвестиционным портфелем; управление структурой капитала; управление финансовыми рисками; организация расчетов с бюджетной системой; заключение договоров с банками, биржами, фондами; прочие функции

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Методы и приемы для достижения поставленных целей в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хоз. ситуации методов и приемов управления. Цель финансового менеджмента - максимизация прибыли.

59. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

59. Стратегический м-т и стратегическое планирование. Цели и стратегии фирмы. Содержание стратегических планов.

При нем происходят коренные преобразования в деят-ти фирмы, этими вопросами зан-ся высший ур-нь рук-ва – стратегич-й м-т. Длительность стратегич-х планов зависит от масштабов фирмы (у крупных фирм до 10-15 лет)

Стратегич-е планирование нач-ся с формулировки целей орг-ции.

Типы целей:

- достижение определ-х целей, рентабельности

- диверсификация (опред-е новых видов деят-ти)

- конверсия

- восстановление платежеспособности

Далее выбор стратегии достижения цели. Число стратегий не меньше, чем целей.

Классификация стратегий:

1) наступательные ( орг-ция стремится захватить рынок, в пр-ной сфере – расширить)

- агрессивная (вытесняющая противника)

- не вытесняют конкурентов, а делая их своими проводниками

2) оборонительная (исп-ся для традиционного вида деят-ти, стабилизация объема выпуска, удержание своих позиций на рынке)

3) стратегия отступления (при вытеснении с рынка)

В стратегическом плане выдел-ся 2 основные части:

1 – вероятностный прогноз на всю стратегич-ю перспективу

2 – сод-т среднесрочный план на первый период(3-5 лет) с разбивкой по годам

Разделы: цели – план инвестиций в пр-во – план по снижению затрат – план п/п по повышению конкурентоспособности – план по совершенствованию с-мы упр-я фирмы с указанием – план распределения ресурсов м/д отдельными подразделениями и др – план по эф-ти деят-ти и др.

При формировании стратегич. планов фирма использует принцип скользящего планирования

 

 

60. Функции управления персоналом. Цели, субъекты и методы управления персоналом

60.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение систе мы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совер шенствования управления персоналом

 

61. Характер и роль менеджера в организации . Понятие организации

61. Роль менеджера не преувеличена. Менеджеру приходится решать сложнейшие задачи своей фирмы, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Менеджер выполняет основные управленческие функции:

·планирование, ·организация, ·мотивация, ·контроль деятельности подчиненных и организации в целом. Особенностью деятельности менеджера, одной из основ его успеха является высокая насыщенность человеческими контактами. Это предполагает хорошее знание основ психологии, социологии, принципов организационного поведения.

Менеджер – не просто мыслящий человек. Он должен влиять на других людей, взаимодействовать с ними и быть уважаемым. Активный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординировать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отдачи общему делу. Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от его личностных качеств, среди которых принципиальность, эмоциональное равновесие, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качества, прежде всего целеустремленность, энергичность, дисциплинированность, повышенная работоспособность. Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Критерием эффективности руководства является степень авторитета менеджера. Лидером считается тот менеджер, который может влиять на индивидуумы и группы людей, побуждает их работать для достижения общих целей. Под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий.
Для этого с помощью соответствующих технологий производится преобразование находящихся в ее распоряжении материальных, трудовых, информационных ресурсов.

62. Цели и организационные основы финансового менеджмента

62. Система целей финансового менеджмента включает: выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; максимизацию рыночной стоимости фирмы; рост объемов производства и реализации; максимизацию прибыли; минимизацию расходов; обеспечение рентабельности деятельности.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.