Эффективность — результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

ТЕМА

ИНСТРУМЕНТАРИЙ “ВОРОНКА ПРОДАЖ”

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ ПРИМЕНЕНИЯ “ВОРОНКИ ПРОДАЖ”

(информация из сети INTERNET)

Раздел 1

Эффективность системы продаж должна быть эффективной

Современный экономический словарь даёт нам следующее определение эффективности:

Эффективность — результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Один из наших клиентов столкнулся с ситуацией уменьшения рентабельности бизнеса и увеличения складских запасов. По крайней мере, именно эти показатели заставили его обратиться к нам с заказом на проведение организационной диагностики. Заказчик, при проведении с ним интервью, ссылался на плохую работу маркетинга, отдела сбыта, складского хозяйства, на вопрос же об отделе продаж, нами был получен однозначный ответ: «А там всё хорошо, объемы постоянно растут». Другими словами, по мнению заказчика, растущие объемы продаж давали повод считать работу его торгового подразделения эффективной. И ведь, если рассматривать вышеприведенное определение эффективности только применительно к отделу продаж, заказчик был прав. Объемы растут со скоростью гораздо превышающей рост затрат отдела продаж. Уверен, что многие из вас уже увидели главную ошибку в такой системе оценки эффективности отдела продаж – конечно, объем не должен являться единственным критерием оценки. Но давайте ответим себе честно, какие ещё показатели оцениваются в торговом подразделении вашей компании? Думаю, не ошибусь, если скажу, что у многих, кроме объема продаж, это дебиторская задолженность и, пожалуй, все. Достаточно ли этих двух показателей?

В настоящее время некоторые рынки достигли той степени насыщения, что для поддержания конкурентоспособности – не говоря уже о развитии - на нём недостаточно только производить и реализовывать качественные товары и услуги. Именно поэтому эффективная деятельность торговых подразделений приобретает всё большее значение. Адекватные планирование, организация и контроль деятельности специалистов по продажам возможны только при условии существования оптимальной системы показателей результативности. Под «оптимальной» в данном случае понимается система, которая должна оценивать весь процесс продаж компании. Перед тем, как разрабатывать систему показателей для торгового подразделения, руководителям необходимо абсолютно точно понимать «что такое хорошо и что такое плохо» в масштабах всей организации.Другими словами перед отделом продаж должны быть поставлены чёткие правила игры, которые будут соответствовать целям компании с одной стороны и быть понятны самим исполнителям, с другой.

Возвращаясь к приведенному выше определению эффективности, мы увидим, что важно не только то, каких результатов добивается компания, но и то, за счёт каких усилий, издержек и затрат это происходит. Относительно оценки работы системы продаж наравне с финансовыми показателями не менее важны и те, которые оценивают временные затраты и качество деятельности специалистов по продажам. В своё время Наполеон сказал: «Стратегия – это использование пространства и времени, первое для меня менее важно, так как его можно вернуть».

В системе продаж временные показатели также являются наиважнейшими, о чём многие часто забывают. Речь здесь идёт как о скорости обслуживания постоянных клиентов, так и поиске новых. И если про важность оценки уровня обслуживания говорят всё больше, то процесс поиска потенциальных клиентов – основной во многих торговых подразделениях – всё чаще остаётся без должного внимания руководителей.

А между тем существует универсальный инструмент оценки эффективности процесса продаж – воронка продаж.

Под этим термином понимается принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заключения сделки. Как правило, данный показатель представляется в виде графика, который напоминает воронку: верхняя широкая часть показывает, сколько клиентов находятся на начальной стадии процесса продаж (выражают заинтересованность, ведут переговоры и т.д.), а нижняя - со сколькими клиентами уже заключен договор.

Раздел 2

Воронка продаж. Что такое воронка продаж?

Воронка продаж (sales pipeline) - это специальный термин, обозначающий установленный процесс продаж. В каждой компании есть свои критерии того, что составляет ее процесс продаж, но границами его обычно являются открытие и закрытие сделки. Причем открытие понимается в широком смысле - то есть открытием сделки может являться выполнение действий по поиску потенциального клиента, а не отправка ему коммерческого предложения. Компания может установить целевые шаги для каждого менеджера по продажам, которые взвешиваются согласно этапам процесса продаж.

Контроль и анализ воронки продаж позволит:

· уменьшить временные затраты на поиск новых клиентов,

· оптимизировать прогнозирование продаж и

· рассчитать необходимую численность сотрудников торгового подразделения,

· определить «узкие зоны» процесса продаж и сравнить индивидуальную эффективность каждого сотрудника с общей по отделу.

Пример воронки продаж с соотношением потенциальных клиентов, готовых перейти на следующий уровень переговоров, представлен на Рисунке 1.

Рисунок 1.

Это лишь один из инструментов, который возможно использовать при оценке системы продаж в компании. Среди основных показателей, которые необходимо применять для оценки эффективности деятельность торгового подразделения, можно выделить следующие:

Объем продаж;

Маржинальный доход;

Отношение количества заказов к количеству контактов;

Средний объем заказа; количество позиций в одном заказе;

Отношение количества новых заказчиков к количеству существующих;

Объем продаж по позиции, территории, заказчику, продавцу;

7) прибыль на одного продавца и т.д.

При разработке системы показателей результативности рекомендуется придерживаться следующих шести правил:

1. Система показателей связана со стратегическими целями компании. Это условие позволит избежать разрыва между целями, стоящими перед компанией и задачами, поставленными перед отделом продаж. Таким образом, если перед компанией стоят цели захвата рынка, то основными показателями отдела продаж на данный период должны являться «Объем продаж» и «Количество контрагентов». Если же вы ставите перед собой цель, к примеру, увеличение прибыльности компании, то основным показателем отдела продаж будет являться «Маржинальный доход».

2. Система является чёткой и прозрачной, не оставляя специалистам по продажам возможности её обойти.В данном случае мы преследуем две цели. Во-первых, специалисты по продажам должны чётко представлять, «чего от них хотят» и «что им за это будет». Во-вторых, показатели должны быть выставлены таким образом, чтобы сотрудники отдела продаж не имели возможности добиваться индивидуальных результатов, находя при этом лазейки не выполнения задач компании – здесь речь идёт в первую очередь об адекватной системе мотивации, связанной с системой показателей результативности.

3. Все показатели должны быть измеряемы. Это условие также несёт под собой двойной эффект. Во-первых, руководитель должен иметь возможность четкого контроля деятельности и результативности каждого сотрудника отдела продаж. Во-вторых, любой сотрудник может сам отслеживать свою результативность. Здесь стоит отметить, что «измеряемым» можно сделать практически любой показатель. Например, показатель «Уровень удовлетворенности» клиента можно измерять с помощью анкет по выяснению удовлетворенности и по количеству повторных заказов.

4. Система содержит индивидуальные и общие для всего отдела показатели. Данная мера позволит избежать ситуации «пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

5. Система содержит показатели, которые оценивают, как финансовые результаты, так и активность специалистов по продажам.Опытные специалисты торгового отдела работают со значительно меньшей интенсивностью, чем новички, но при этом заработные платы первых в разы больше, чем у вторых – знакомая ситуация, не правда ли? «Почивать на лаврах» приятное занятие, но недопустимое для сотрудников отдела продаж. Именно поэтому необходимо контролировать и мотивировать не только результаты по объему продаж и дебиторской задолженности, но и активность специалистов по продажам. В этом случае речь идёт о таких показателях, как «Количество контактов», «Количество новых клиентов» и т.д.

6. Показателей не должно быть слишком много. Диапазон для ежемесячного контроля должен составлять 4-6 показателей. Большое количество индикаторов усложнит их контроль для руководителя, а специалисты отдела продаж выберут для себя несколько основных показателей, а про остальные благополучно забудут. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, когда для контроля деятельности отдела продаж не хватало определенного количества показателей. В этом случае, ежемесячно контролируются до 5 показателей, а остальные в ежеквартальном и ежегодном периоде.

РАЗДЕЛ 3

Типичная последовательность этапов процесса изображена на рисунке

(экран взят из системы Informicus CRM):