Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

кері байланыс





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

6)шешім қабылдау.

 

64.Іскерлік жиылысты жүргізу технологиясын өңдеу.

Іскерлік жиылыс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудың кең тараған тәсіл. Қазіргі техникалық құралдар мен басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс-әрекеттің мұндай нышаны қазір де өз рөлін жойған жоқ. Мұндай жиылысқа қатысушылардың да іскерлігі өріс алады: олардың өзара идея алмасудың біліктілігі, міндетті шығармашылықпен шешуі, басқару қабілеті арта түседі. Ол басшыға да пайдалы, оның ұйымдастырушылық, жауапкершілік сенімділік, кадрлармен жұмыс істеу қабілеті жетіле түседі. Іскерлік жиылыс шартты түрде қарастыратын жиылыстың (әкімшілік, техникалық, кадр, қаржы, технологиялық, жедел шешілетін мәселелер) ерекшеліктеріне, қатысушылардың құрамы мен сапасына, мәжілісте өткізу тәртібіне орай бөлінеді. Жиылыс басқа белгілер бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай диктаторлық, автократтық, сегретативтік, пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі. Шешілетін мәселелерге қарай мынадай жіктемелер бөлінеді: проблемалық жиылыс, нұсқаулық жиылыс, жедел жиылыс. Жиылысты әзірлеудің және дайындаудың да өзіндік ерекшелігі бар. Жиылысқа әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың жиынтығы саналады. Жиылыс мақсаты айқындалғаннан кейін, оны жүйелі түрде әзірлеу жүзеге асырылады, яғни жиылыстың күн тәртібі, міндеттері белгіленеді, қатысушылар құрамы анықталады, уақытының ұзақтығы, күні және өткізу уақыты көрсетіледі, баяндамашылар мен шығып сөйлеушілер белгіленеді, адамдар жұмыс істейтін орынды немесе залды әзірлейді. Жиылыста қаралатын мәселелер көпшіліктің шешімімен қабылдауды қажет ететіндей актуальды, маңызды болуы тиіс. Жиылысты тиімді өткізуде қызметкерлердің біліктілігімен қоса, оларды күн тәртібіндегі мәселелерді талқылауға даярлаудың нақты істің жайын, міндеттер мен болашақтағы атқарылатын жұмыстарды таныстырудың ерекше маңызы бар. Іскерлік жиылысты жүргізудің негізгі технологиясы: күн тәртібі мен жиылыс ұзақтығын айқындау. 2. Баяндамаға әзірлену. 3. Сөйлеуге әзірлену. 4.жиылысты басқарушыны дайындау. 5.бөлмені әзірлеу. 6.жиылысты өткізу.7 .ұйымдық техникаларды қолдану. 8. Жиылыстың өнімді өтуін қадағалау.

Қанша адамның келмегеніне қарамастан, жиынды дер уақытында бастаған жөн. Еңбекті ғылыми ұйымдастыру жөніндегі баяндама, тезистер жиылыстың қолайлы құрылымын жасайды.

65.Ресми және бейресми топтар.

Топ д.з.-екі немесе бірнеше адамдардың бір-біріне бір уақыттағы әсер етуі.Ұйым міндетті түрде бірнеше топтардан тұрады.Тік және көлденең еңбек бөлінісінде басшылық өз еркімен топ құрады.Ұйымда ресми топпен қатар бейресми топтар құрылады.Ресми топтар арнайы құралдар.бұйрықтар арқылы билік реттелетін болса,ал бейресми топтар өздігінен құрылады.Осыған байланысты басқару процесі ресми ұйымды құру және оны функциялаумен айналысады.Кез-келген ұйымды оның даму саясатына әсер ететін бейресми топтар болады.Ресми топ д.з.-ұйым басшылығымен мақсаттарға жету үшін құрылған адамдар тобы.Басты фунциясы-нақты міндеттерді орындау және ұйым мақсаттарына жету,ұйымдағы ресми қатынас әртүрлі құжаттармен реттеледі.Олар:заңдар,қаулы,бұйрық,билік.Ресми топ үшке бөлінеді: Командалық,жұмысшылар тобы,комитет. Комитет өзі екіге бөлінеді: тұрақты, арнайы.Бейресми топ-белгілі бір мақсаттарға жету үшін тұрақты қарым-қатынасқа түскен төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы. Бұндай топтар арасындағы қарым-қатынас жеке симпатия негізінде қалыптасады.Алайда бейресми топтар ресми топтар сияқты өзінің міндеттері иерархиялық тізбегі көшбасшылығы болады. Бейресми топтардағы істер ресми топтар белгілі бір норма арқылы жұмыс атқаратын кері жағы да бар.Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін жағдайлар: біріккен түскі ас,досы үшін жұмыс атқару, топ мүшесі емес адамдармен күрес. Бейресми топтың ұйымға айналу-ресми топтың ықпалын азайтады.Бейресми топтардың ұйымға тигізетін оң әсері:нормаға сәйкес жақсы жұмыс жасау.Кері әсері: адамдарға теріс жағдай туғызу.Бейресми топтың құрыылымының анықталу себептері және бұл топтармен жұмыс жасау:1.бейресми топтың болатындығмен келісу.2.Ұйымға көмек беру. 3.Бейресми топтың көшбасшыларын анықтау.4.Ұйым мақсаттарын біріктіруде бейресми топтың кері әсерін ескеру. Бейресми топқа кіру себептер: тәуелділік сезімнің қанағаттандырылуы,көмек беру, қорғану, қарым-қатынас жақсы болу, бағынушылардан кейбір ақпарат жасырылынуы немесе құпия болуы. Бейресми топ белгілері:1.Өзгеріске қарама-қарсы тұру. 2.Әлеуметтік бақылау. 3.Көшбасшы.

66.Шешім қабылдау процесі, оның әдістері.

Шешім қабылдау процесі екі жағдайда қарастырылады. 1.шешім қбылдау жеңіл, бірақ дұрыс шешім қабылдау күрделі мәселе. 2.Психологиялық процесс.Шешім қабылдау процесі: 1.Мәселені анықтау үшін басшының ой-өрісі,көзқарасы.2.Ақпарат талқылануы және қоғамдық көзқарас. 3.Мәселені бағалау. 4.Шектеулерді айқындау және баламаларды анықтау. 5.шешім қабылдау. 6.Шешімнің жүзеге асырылуын қарастыру. 7.Қабылдаған шешімді бақылау.Шешімді қабылдау әдістері:1.бейресми әдіс-жылдам шешім қабылданады. 2.Ұжымдық әдіс-қатынас шеңберін анықтау арқылы уақытша топ құру. Бұл әдісте топ құрудың басты критерийлері:1.шығармашылық ойлар қабылдануының жоғары болуы.2.Берілген тапсырманы жылдам орындау.3.Қарым-қатынас жоғары болуы.4.Жан-жақтылық. Ұжымдық әдісте топтық жұмыстың әртүрлі формалары бар-кеңес беру,алқалы жиналыс,көшбасшылық жұмыс формалары. 3.Сандық әдіс-математикалық типке байланысты сандық әдіс: 1.Сызықтық модельдеу 2.Динамикалық жоспарлау 3.Ықтималдылық және статистикалық 4.Ойын теориясы әдісі 5.Имитациялық әдіс.Басшының шешім қабылдау ерекшеліктері:1.Белгісіздік жағдайда жоқ деректерді болжай алу 2.Дұрыс қорытынды жасай білу 3.жеке ойластыру 4.Жағдайға сәйкес шешім қабылдау. Басқару шешімнің маңызды талаптары:тәуекел ету,мақсаткерлік,әділдік.

67.Басқарушылық шешімдер түрлерін сипаттап, жіктеу жасаңыз.

Басқару қызметі прцесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Ш.қ.басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез- келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шім қабылдаудан басталады.

Кәсіпорындардың, ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижешесі басшының дер кезінде шеім қабылдау қабілетіне, әрі оны ж.асыра білуін, ал оның жеделдігі мен дұрыстығын басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны, адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиын болмайды. С.қатар жете ойластыруы жоқ деректерді болжай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс.

Басқару шешімі термині 2 негізгі мәнде қолданылады: бірінші жағдайда олбелгіленген басқару актісін , қабылдаған іс- әрекет жоспарын, қаулы- қарарларды, екінші жағдайда мәселелер мен н міндеттер шешім қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.

Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объектісі: өндіріс не басқару жүйесінің өзі болып саналады. Шешім туындвғвн мәселе болған жағдайда қабылд. Мәселе деп- жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте түрлі ауытқулар, тері ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалық ақаулар, еғбек тәртібінің нашарлығы)

кездесетіндіктен оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді. Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың алуан түрлілігін жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді. Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:

1. Әкімшілік шешімі

2. Қоғамдық ұйымдар шешімі

Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.

Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі.

Сыртқы шешім халық шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындап, сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдарымен, сондай-ақ туристік өнімдерді өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасты қарастырады. Ішкі шешім туристік кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.

Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті және жедел деп бөлінеді.

Б.ш. ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы, ұжымдық б.б.

Жекелей ш. Күрделі емес мәселелерді қозғайтын жедел ш. не өндірісті дамытудың принципті мәселелерін қозғамайтын ш. төтенше жағдайда бұл да маңызды болуы мүмкін. Ж.ш.сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтандыру деңгейңне қарай айқындалады.

А.ш. әртүрлі басшылардың жекелей жауапкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.

Қызметтің мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, технологиялық қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.

Шешімдерді шығару және қабылдау технологиясы

Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады.шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру

. Әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалау керек. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді. Оксфорд сөздігі тәуекелге «зиянға не шығынға ұшырау мүмкіндігі» деген анықтама береді. А.М.Омаровтың анықтамасы бойынша тәуекел- қауіп-қатер төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету. Тәукел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп не мүлде шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел ету шаруашылык нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға ұшырату қатері төнгенде және пайда табу мүмкіндігі туғанда п.б.

Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей іскерлік тәуекел ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты. Тәуекел ету әртүрлі белгілері бойынша жіктеледі. М: т. Пайда болу орнына қарай бөл: шаруашылықтың өзінділігі; адамның жеке басына байланысты; табиғат факторларына байланысты.

Пайда болу себебіне қарай: болашақтағы; әріптестер әрекетінің белгісіздігі; мәліметтердің жеткіліксіздігі;

Әрбір жағдайда басшы қабылданған шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты теңестіреді. Мұндайда шешімнің әртүрлі варианты, параметрлері, оның ішінде сандық бағасы бойынша салыстырылып, ең қолайлысы таңдалады. Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Ықтималдық және зардаптың сандық мәні, мүмкін болар қауіп-қатер анықталады. Қалыптасқан нақты жағдайда қауіп қатерді меңгеретін мәліметтер алынады.

Турбюро дегеніміз негізгі қызметі туристік қызметтерге делдалдық жасау болып табылады. Туризм бұл тікелей делдалдық қызмет, себебі өндіруші мен тұтынушы арасының үлкен аймақтық ара қашықтығының болуымен (қонақ үй мен демалушы арасындағы) , сол нарық түсінігінің болмауы(бұғанға дейін болмаған ел ұсынысы туралы тұтынушы білмеуі не аз білуі), қызмет өндірушілер щектеулігінде алдын- ала брондау қажеттілігімен түсіндіріледі. Турделдалдар келесідей критериялар бойынша сипатталады: кәсіпорын ассортименті, құқықтық және экономикалық жағдайы мен көлеміне байланысты.

Қызметтер ассортименті. Ассортимент – турделдалдарды ерекшелейтін негізгі критерий. Ол қандай және қанша туроператор және қызмет орындаушылармен серіктестікте екендігі арқылы анықт. Бұл жағдайда кәсіпорынның 8 түрлі типтері айқындалады.

1. Толық қызметтер жиынтығын ұсынатын турбюро. Бұл тип түрі өз қызметін лицензия арқылы жүрг. Әуебилеттерді сату үшін хал.әуе көлігі ассоциациясының лицензиясы және теміржол билеттерін сатуга лицензиясы болады. Барлық туропер. Мүддесін ұсын.

2. Саяхат және экскурсия бюролары паушалды турларды сатуға маманданады, кейде әуе және теміржол билеттерін сатады.

3. Мамандандырылған турбюро белгілі бір тур түрі өндірісімен жоғары кәсібі бағытта айналысады (м, студенттік, балалар турлары).

4. «горячие» жолдамалар сату не ұшаққа арзан билеттер сатумен айналысатын турбюро (әуе билеттерін сатуға лицензиясы жоқ).

5. турбюро – филиал мамандануы өте тар, жиі щетелде орн.

6. Брондау бір туропер. турларын сату мүмкін не бір құрылымы ретінде жұмыс істеуі мүмкін я кез келген кәсіпорын түріне жатуы мүмкін.

7. Туристерді қабылдаушы турбюро. Туропер. басқа аймақтардан ұсынылатын турқызметтер.

8. Тур.бөлім туркәсіпорын болып таб. Негізгі қызметі туризм болып табылмайды.

Құқықтық – экономикалық статусы. Туроператорға жататын турбюро және брондау бөлімі бұндай статусқа ие бола алмайды. Лицензиясы бар кәсіпорын толық мүмкіндігі бар.

Жұмыс көлемі. Көлеміне байланысты туристік салада шағын және орта көлемді жұмыс іст.

Арнайы көлік кәсіпорындары. Бұлар арнайы туристерді тасымалдауға арналған. Бару арақашықтығы мен қанша уақытқа бұл маңызды емес. М, чартерлік әуекомпаниялары, тау шаңғышылар үшін лифттер мен подъемниктер тасымалдаушы кәсіпорындар жатады. С.қ. теміржол, паром айлақтары, экскурсиялық және круиздік кораблдер, аспалы жолдар к.

Қонақ үйлік к. Бұл қонақ үй. Бұл топқа ірі кешендер қонақ үй, пансионат, демалыс үйлері және шағын қ.үй типтес кемпинг, жастар турбазалары, пәтерлер жат.

Басқа да туркәсіпорындар. Олар несие мекемелері (кредиттік карточкалар), сақтандыру компаниялары (шарттық міндеттемелерден шыққан жағдайда, жүк, ауырған жағдайда), спортинвентарь (су қ.ж. серфинг тақтайшалары) жалға алу станциялары және спорт мектептері (туристер қолданатын болса), туризм және демалыс орындары, жарнама агенттігі (сувенирлер) жат.

68.Туркәсіпорын түсінігі, оның мақсаты.

Кәсіп орын өте күрделі, үлкен эрі біркелкі дамитын жүйе. Кәсіпорын дегеніміз тұтастай құрылған, оның бөлімдерінең ерекше бірлестігі.Кәсіпорын және оның жиынтық элементтері туралы сөз болғанда кэсіпорында немесе оның ірі бөлімдерінде (басқаратын жэне басқарылатын жүйелерінде),ерекше техникалық технологиялық, элементтер мен микроэлементтердің біркелкі топтары құрылатындығы байқалады.Осы жүйелердің эрқайсысы өз міндеттерін шешеді. Мүлда мынаны ескерту қажет: кез келген машина, ол қаншалықты жетілдірген болса да, техникалық жүйе болып саналады. Ол жабдықтардың өзара байланысты кешені болуы тиіс.Техникалардың жекелеген түрлері белгілі бір ретпен орналасуы, қуаты бойынша бірімен бірі үйлесуі тиіс. Жабдықтардың толып жатқан жекелеген түрлерінің кейбір техникалық түрлерінің осындай пропорционалды үйлесімі техникалық жүйе құрайды.Туристік кәсіпорын – туристерге қажетті қызметтер мен өндірістік құралдарды дайындап оларды жүзеге асыратын ұйымдық-шаруашылық бірілік деп түсінуге болады.Тек қана туризм және туристерге қызмет көрсетумен айналысатын кәсіпорындарды алғашқы қызмет көрсетуші туристік кәсіпорындар деп аталады.Турситік қызметтен басқа табысы көзі бар кәсіпорындарды екінші қызмет көрсетуші туристік кәсіпорындар деп аталады. Туристік кәсіпорын – бұл мүлікті еңбек ұжымының пайдалануы негізінде өнім өндіретін және өткізетін, жұмыстарды орындайтын, қызмет көрсететін заңды тұлға құқығын иеленетін дербес шаруашылық жүргізуші субъект. Еңбек ұжымы мүшелерінің әлеуметтік және экономикалық мүдделерін және мүлікті меншіктенуші мүдделерін қанағаттандыру үшін табыс алуға бағытталған шаруашылық қызметі туристік кәсіпорынның ең басты мәселесі болып табылады. Туристік кәсіпорын жұмыстан бос уақытты, рекреацияны, демалысты ұйымдастыруға және халықты емдеуге; олардың таныстары мен туысқандарына баруға және заңмен рұқсат етілген және жарғыға сәйкес өзге де мақсаттарға бағытталған қызмет түрін жүзеге асырады. Әрбір жеке кәсіпорынның туристік саясатының негізгі мақсаты нарықтық жағдайларды тиімді пайдалана отырып көрсетілетін қызметтер сапасын жоғарылату, туристік өнімді өндіру, өткізу және жылжыту үрдістеріне жаңашылдықтар енгізу арқылы пайданы және туристік қызметтің рентабелділігін арттыру болып табылады.

 

69.Басқарудың экономикалық әдістері. Басқару әдістері – басқарушы субъектінің белгілі бір нәтижелерге қол жеткізу үшін басқару объектісіне ықпал етуде қолданатын құралдар мен тәсілдердің жиынтығы. Жалпы ғылыми әдістерді әдістемелік нұсқаулықтардан көруге болады. Мәселені жүйелі әрі кешенді тәсілдемелермен шешуге негізделген. Ғылыми әдістер: тарихи, үлгілеу, эксперименттік, экономикалық-математикалық ттеалгоритмдерді пайдалану, әлеуметтік зерттеулер т.б.

Жалпы ғылымидан басқа бақаруда қолданылатын өзіндік ерекшеліктері бар әдістер де болады. Б.ә.жіктеудің критериялары:

Мазмұн: ықпал етудің ұйымдастырушылық-әкімшілік, экономикалық, әлеуметтік-психологиялық тәсілдер;

Мотивация: материалдық, моральдық, мәжбүрлеу

ұйымдастыру түрлері: жалпы, түрде жекешеге, ұжымдыққа және алқалыққа;

қолдану саласы бойынша: әдістер жалпы түрде (барлық жүйеге қатысты) және тұжырымды түрде (локальный) оның жекелеген бөлімдерде қолданылуына қарай болуы мүмкін.

Осының ішінде мазмұнына қарай б.ә.

Басқарудың э.ә. – кәсіпорын қызметкерлерінің қажетті бағытта әрекет етуіне және алға қойылған міндеттерді шешуге талпыныстарын оятатын экономикалық жағдайларды тудыру жолымен ықпал ету тәсілдерінің жиынтығы.Басқаруда э.ә. жүйесі артықшылыққа ие (жоспарлау, қаржыландыру, баға белгілеу, экономикалық ынталандыру, бағдарламалар) болатын себебі, ол өндірістік ұжымның және әрбір жеке тұлғаның материалдық мүдделері арқылы шаруашылықты жүргізудегі нарықтық жүйе талаптарын орындауға деген олардың ынтасын оятады.

70.Өз басшыныңыздың басшылық стилін анықтау.Түсініктемелер беру.

Басқару цызметі - бүл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмүнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі.Басқарудың мамандандырылған қызметінің бірыңғай түтас синтезделуін жэне интеграциялануын басшылық деп атайды.Кэсіпорын басшысы мен оның қүрылымдык бөлімшелері экімшілік еңбекті атқарады. Бүл қызмет өте қиын, өйткені басшының алуан түолі фактілермен істес болуына тура келеді.Басшы өзіне екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жүмыс істеу және бацару жүйесін ұйымдастыру. Олар өз ара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.Басшы өз жүмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек қүралдары мен заттарына, адамдардың еңбек эрекетінінің сипатына сапалык өзгеріс енгізетіндігін ескеру тиіс. Әрі мүның өзі жүмыскерлердің ынта-ықыласына, талап тілегіні мен мотивтеріне терең ыкпал етеді. Басқару жүмысы біршама творчестволық тартымды, әрі нэтижелі болады. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.

Билік- бұл басқалардың жүріс түрысына ықпал ету мүмкіндігі.Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жүмысты орындауына ықпал ету. Осы қызметін атқару үшін, оның өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік күші мен басшы өкілеттілігі арасында белгілі бір тәуелділік бар: басқа адамға тәуелді болган сайын аталмыш адамның билігі өседі. Басшы мен бағынушылар билігі балансын қамтамасыз ету үшін табыстау қолданылады. Бұл түсінбеушілік, сәтсіздіктен арылтады.

71.Басқару деген не?

Басқару қызметі - бүл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмүнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұ_л басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған қызметінің бірыңғай түтас синтезделуін жэне интеграциялануын басшылық деп атайды.Кәсіпорын басшысы мен оның қүрылымдык бөлімшелері экімшілік еңбекті атқарады. Бүл қызмет өте қиын, өйткені басшының алуан түолі фактілермен істес болуына тура келеді.Башы өзіне екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жүмыс істеу және бацару жүйесін ұйымдастыру. Олар өз ара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.Басшы өз жүмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек қүралдары мен заттарына, адамдардың еңбек эрекетінінің сипатына сапалык өзгеріс енгізетіндігін ескеру тиіс. Әрі мүның өзі жүмыскерлердің ынта-ықыласына, талап тілегіні мен мотивтеріне терең ыкпал етеді. Басқару жүмысы біршама творчестволық тартымды, әрі нэтижелі болады. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген. Баскару нормасы дегешм1з жумыскерлерд1н колайлы саны, буларды кэсшорынньщ немесе бол1мшес1н1н 6ip басшысына беюткен колайлы. Баскару нормасын багалаудын межелеу1ип рет1нде экономикалык керсетк1ш1-басшы бектлген жумыстьщ ти1мд1 орындалуын алу кажет.

Баскару теоретиктері баскарудыц идеалдык нормасын анықтаушыға зор көңіл бөледі. Шет елдерде бул мэселемен баскарудыц «эюмшшк» мектеб1 шугылданады. Олар эр турл1 санды усынады, ал 6ip катар авторлар ец дурыс формасы 7-ден 10-га дейінгі багыныштылар.

Баскару нормасы мәліметтерді кабылдау және өңдеу мумкшджтерше, адамныц куш куат мумкіндіктеріне, баскару жумыстарын орындаудыц курдел1л!пне карай белгшенед1.

Жумыскерлердің жекелеген категориясы ушін жасалган баскару нормасы болады. Б1р басшыга (диреторга, терагага) 5-7 бас маман мен бригадир бектп берген ТИ1МД1 деп есептелед1, баскару кызмет1 карапайым болып келет1н ец томенгі децгейден баскаруга - бригадирлерге тікелей орындайтын 24-45 адам бекіткен колайлы.

72.Стратегияның мәні. Оның түрлері.

Көп жылдан бері эскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді. «Стратегия» гректің - «генерал өнері» деген сөзінен шыққан. «Стратегия » термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.«Стратегия» дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады Стратегияның басты міндеті - үйымдағы жаңадан енгізілгендерді жещкілікті дэрежеде қамтамасыз ету.

Тиімді менеджмент стратегиясы Жапон менеджерлері XX- ғасырдың 70-жылдардың орта түсында өздеріне мынадай сүрақтар қойды:

«Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерістеріне қалай бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайшүа тиімді пайдалануга болады?».Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:

1.Тиянацты шешім стратегиясы. Американың жэне Жапонияның

таңдаулы фирмалары ( ИВМ, Мацусита жэнет.б.) өндірісті үдайы жетілдіріп, жұмысын ең жаңа жэне таңдаулы эдістермен орындау үшін ақша бөледі,

берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлау білуі тиіс. Тиімді менеджментте стратегияны жасау үшін 10 козғаушы күшті пайдаланады: жаңа нарықтарды іздестіру; жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру; тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойланыстыру; өнім мүмкіндігін жақсарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тэсілдерін жақсарту; табиғи ресурстарды молайту; өндірісті жэне өсімді ұлғайту; күрделі қаржы мен пайданың қайтарымын молайту. (105 б.) 2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жэне одан әрі дамытуға ықпал етеміз». Кәсіпорынның экономикасы қауырт өркендеуі үшін тэуекел стратегиясы өте қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі аншрепнерлік қызметі болып саналады.Басшы қызметкерлердің басқару мэдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда ғана тэуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық сүраққа жауап беруге тура келеді: «Болашақта біздің бизнес қандай болу керек?». Басшы бөлінген капиталды немесе қосымша қаржы заемын қайта бөлуі ұйым ішінде даудамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық жоспарларда шеберлік таныту, қызметкерлерді сүйемелдеп көтермелеп отыруы.тиіс.

Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың бағалауы бойынша, тэуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетті ұйымдар өз қызметкерлерін неғүрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады. 3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әр бір бизнесте ең бағалы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы конымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны ойластыруға, оны жүзеге-асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан кейін, оның прототипін іздестіруге, яғни ойластырылған бұйымды жасауға, содан кеін үйым табыс түсіретіндей етіп өндіріс процессін (өндіріс технологиясын) қүруға тура келеді.Менеджменттің стратегиялық идеясын жүзеге асыру үшін творчестволық ойлау негіздерін меңгере білу керек. 4. Стратегия әсерлігі фирмага тамаша жүмыс цабілетін сацтауга мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін кабылдау біліуне байланысты. Бүл жағынБш қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім. қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе еуропалық шешім қабылдаудың басты өзгешілігі - мүнда шешім қабылдау дегеніміз, қФйылған сүраққа жауап беру. Кэзіргі кезде таңдаулы американдық жэне еуропалық компаниялар жапондық шешім қабылдау эдісін өз практикаларында қолданып жүр. Мұндайда әрбір жұмыскерлердің ішкі мүмкіндіктері толық айқындалатынына көздері жеткен.

5.Жеңілдету стратегиясы — барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару қүрылымын оңайлату. Жеңілдету стратегиясы жоғарғы деңгейін талап етеді, тек сонда ғана олар өзінің қарауындағылармен тиімді қарым қатынас орната алады.

бСапа стратегиясы. Фирмадағы жұмыскерлер өз бетінше шағын топ қүрып, оңда сапаны бақылау мэселесін талқылайды, ал жоғарғы басшылар стратегиялық сапаны дамыту мақсатында қызметкерлері ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнімділігін үдай арттыруды қамтамасыз ететін сапа үйірмесі осылайша пайда болады.Американдық профессор Беф сапаны жақсартудың төрт түйінді нэтижесіболатындығын айқындайды.

Ø Бағасы төмен болуы

Ø Адам ресурстарын тиімді пайдаланады.

Ø Жүмысшы абыройы. Фирма мэртебесі ең маңыздысы.

Ø Сатып алушылардың талғампаздығы. Өсіп - өркендейтін фирмалар өз
сатып алушылармен қарым - қатынас орнатады.

Ø Адалдық және берілгендік стратегиясы - жекелеген қызметкерлердің
қойылған мақсатты түсінуіне жэне өз еркімен жүзеге асыруды жәрдемдесу
эрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету. Мүның өзі
жоғары сапалы менеджменттің ең күрделі жағдайы боп саналады.

Ø АҚШ менеджерлері жыл сайын мамандары өндірістен қол үзіп жэне қол үзбей оқытуға 30 млн. Доллардан сатам қаржы жүмсайды.

Ø Ынтымақтасу стратегиясы - барлық қызметшілердің шешім
қабылдауға қатысуы.

73.А.Маслоудың мотивацияның мазмұндық теориясының сызбасын түсіріңіз.

• Бұл теорияда төменгі сатыда материалдық, ал жоғарғы сатыда рухани қажеттер орналасқан. Бірінші кезеңде адам ең маңызды қажеттерді қанағаттандыруға тырысады. Егер ол толық қанағаттанған болса, адам келесі кезектегі қажеттерді қанағаттандыруға ұмтылады. Осы қажеттер пирамидасын басшылыққа ала отырып қажеттердің қайсысына тұтынушы ақша төлеуге дайын екенін білуге болады. Мысалы, ақшасы тамағына әрең жететін адам, котедж салмайды және алыс сапарға шықпайды, асыл зат алмайды дегендей.

• Маслоу теориясы негізінде туристік өнім ұсыну бағдарламасын жасауға болады.

74.Ұйымдастырушылық құрылым типтеріне сипаттама беру.

Туристік сала басқарушылық практикасында кең таралған түрлері:

Басқарудың сызықтық ұйымдастырушылық құрылымы. Ортақ басшылық принципі бойынша бағынушылар тек бір басшы бұйрығын орынд. Жоғары орган ең тӛменгі органға тікелей қаулы бере алмайды. Ӛндірістік белгі ӛндірістің шоғырлану деңгейі, технологиялық ерекшеліктер, ұынылатын қызметтер түрлері бойынша жинақталады. Бұл құлым ӛте қатаң түрде ресми болады, икемсіз. Артықшылық пен кемшіліктері кестеден қарауға болады.

Функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы. Функционалдық байланыстар ақпарат ағымы бойынша және басқарушылық шешім бойынша ж.асыр. жалпы міндеті орта деңгейден бастап функционалдық талаптары бойынша бӛлінеді. Басқарудың мамандандырылуы нәтижелікті жоғарлатады. Сызықтық басқару құрылымы:Кәсіпорын-басшы-сызықтық басшы А және сызықтық басшы Б-атқарушылар.Фунционалдық басқару құрылымы:кәсіпорын басшылары-жоспарлау мамандар,ұйымдастыру мамандар,ынталандыру мамандар,бақылау мамандар.

Бұл аталған екі құрылым кемшіліктерін сызықтық-функционалдық құрылым жояды.

Жалпы басшы сызығы бойынша әрбір жұмысшы тек бір басшыға бағынады. Барлық билік сызықтық б.иелігінде. нақты жоспарларда функционалдық бӛлімдер кӛмект.

Сызықтық-функционалдық басқару құрылымы:сызықтық басшы,функционалдық басшы.

75.Өзін-өзі басқару түсінігі.

Басқару -адамдардың кәсіптік қызметі, яғни бұл ұжымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен жұмыс процесінде мақсатты жүйелі ықпал ету. Бірақ ұжымда өз орнын нақты алу үшін, тиімді әрі қызметкерлер арасында беделді болу үшін өзін-өзі басқарудың маңыздылығы жоғары. Бұл тек басқарушы менеджерге ғана қатысты емес, жекелеген төменнен жоғарыға дейінгі барлық персоналдың біліктілігі мен ұйымдастыру қабілетімен тікелей байланысты. Баспалдақ бойынша жоғары көтеріліп, үлкен белестерден көріну мақсатында өзін –өзі басқара білген кез келген маман нақты нәтижелерге жете алады. Өзін-өзі басқарудың жақсы көрінісі ұйымдағы бейресми топтарда айқын көрінеді.

76.Бейресми ұйымдардың құрылуы себебін анықтау жолдары.

Әрбір еңбек ұжымында ресми қарым-қатынастар құрылымымен қатар бейресми топтар болады. Егер ресми қ.қатынас сәйкес құралдар, бұйрықтар билік етумен реттелсе, ал бейресми ұйымдар өзінше ретке келеді. Осыған байланысты басқару процесі ресми ұйымды құру және функциялауға жатады. Алайда, кез келген ұйымда оның даму саясатына бе гілі бір мөлшерде әсер ететін бейресми топтар бар. Еңбек ұжымының әрбір мүшесі біруақытта көптеген топтарға кіруі мүмкін.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми деп аталады. Бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыптасады. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Бейресми топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүргізген зерттеулерден басталады.

Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүргізілді. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анықталды. Бұл Хоторн әсері деп аталады.Зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әсері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе екендігі дәлелденді.

2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.Оның кері жақтары да жоқ емес.Бейресми топтарда ресми ұйымдармен көп ұқсастық бар:иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыптасады. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқару, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкіндік тұлғааралық ілмек құрады. Белгілі бір әрекетті дәстүрлік әдіспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айналады.

77.Жетекші және оның менеджерден айырмашылығы.

Көшбасшы (лидерлік, жетекшілік).Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатка жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым қатынас орнататын адам қызметін айтады.Көш басшылық (лидерство) - топты мақсатына жетелейтін адамның ұйымдастырушылық іс-қызметтерінің процесі. Топ көшбасшысының роліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, үйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі адамдарға үйір, әрі өзінің мінез қүлқымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс. Көшбасшының екі түрі болады: 1. Инструменттік көшбасшы - адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жүмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді. 2.Эмоционалдық көшбасшы — бұл маңдай алды жақсы адам.
Өмірде осы екі ерекшелікке бірдей ие болатын адамдар сирек кездеседі. Көшбасшының негізгі қабілеттері:

1) Шешімділік,

2) Батылдық;

3) Басшылық жасау қабілеті;Білімі;

4) Шешім қабылдау қабілеті;

5) өзін жеткізу, сендіру жэне келіспеушілікті үдатссттру қабілеті;

6) Әр кезде тың болуы.

Лидерлік -бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал жəне əсер ету қабілеті. Оның көмегімен бір тұлға топтың мүшелеріне əсер ете алу процессі болып табылады. Ұйым басшысы -бір уақытта лидер болып табылатын жəне өзінің бағыныштыларымен тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты -ұйымға берілген жұмысты‚ тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау‚ оларға ықпал‚ əсер ете білуі.Лидерлік -бұл жеке адамдарға немесе топтарға əсер ету қабілеттілігі жəне оларды ұйым мақсаттарына жету үшін күш-жігерді бағыттау немесе жұмыс процессі болып табылады.

Менеджер. «Менеджер» - бұл жауынгер, оның үрейленуге жəне қателесуге қақысы жоқ, өзiнiң жеке мүддесiн фирма мүддесiне бағындыра бiлуге, өзiнiң жанұясы - фирманың гүлденуi үшiн күресуге əзiр болуға тиiс.

Жапониядағы менеджерлер мектебiнiң негiзгi жапон корпорацияларының болашақ басшыларын дайындайтын арнайы оқу орындарының жүздеген таңдаушылары осы өсиеттi күн сайын қайталайды. Менеджер табиғатына Ф. Друкер өзінше сипаттама бердi. Оның пiкiрiнше, менеджер арнайы 2 мiндеттi

атқарады жəне де бұл мiндеттер кəсiпорын iскерлерiнiң ешқайсысында жоқ. Оның бiрiншiсi - қолда бар ресурстардан «нағыз тұтас» өндiрiстiк бiрлiк құру. Бұл жағынан алғанда менеджер оркестр дирижерына ұқсас. Алайда дирижердың қолында композитор жазған партитура болады да, ол оны түсiндiрiп берумен шектеледi, ал «менеджер» əрi композитор, əрi дирижерлiк қызметтi атқарады. Екiншi мiндетке - кез келген шешiмдi қабылдап, iс-əрекетiне кiрiскенде бүгiнгi талапты ескерумен қоса кəсiпорынның болашағы, перспективасы туралы да ойланып - толғануы жатады. Əрбiр менеджерге - деп атап көрсетедi Ф. Друкер, - өзiнiң басқару мiндетiне жатпайтын көптеген iстердi атқаруына тура келедi. Алайда барлық менеджерлер үшiн, олардың қызмет орнына қарамастан, ортақ қызмет мiндеттері болады.

Бiрiншiден, менеджер кəсiпорынның мақсатын көздейді, сол мақсатқа жету үшін не iстеу керектiгiн ойластырады, адамдарға нақты мiндеттер жүктей отырып, оны жүзеге асыруды қамтамасыз етедi.

Екiншiден, менеджер ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелi түрде бөледi, қажеттi ұйымдық құрылымды құрады, басшы жұмыскерлердiң тиiстi құрамын iрiктейдi т.б.

Үшiншiден, менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етiп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. Ол ұжымды өз iсiне жауапкершiлiкпен қарайтын адамдардан құрады. Бұл үшiн қолда бар барлық мүмкiндiктi, сыйлық беруді, марапаттауды, жоғары қызметке тағайындауды, т.б. шараларды пайдаланады. Менеджер ұжымдағы барлық адамдармен тiл табысып, тұрақты іскерлік байланыс орнатуы тиіс.

Төртiншiден, менеджер ұйымның iс-əрекетiн талдайды, мөлшерлерді белгiлейдi, кəсiпорында жұмыс iстейтiн барлық адамдардың жұмысын бақылайды.

Бесiншiден, менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденiп, жоғарылауын қамтамасыз етедi. Адамдардың мамандығын жетiлдiруi де, қызмет жағынан жоғарылап не төмендеуi де, ұжым бiрлiгiнiң нығаюы, не берекесiзденуi де менеджер жұмысына тығыз байланысты.

«Босс» жəне «менеджер» ұғымдарын бiрдей деуге болмайды. Меншiк иесi мен басқарушы, бұлар əдетте мүлде бөлек жандар. Басқарушының меншік иесінен өзгешелігі, олар - жұмыскерлердi компанияға адал болуға, əр түрлi əлеуметтiк дау дамайды басу, компания мақсатына жету үшiн бар ақыл-ой энергиясын жұмылдыра бiлуі керек.

78.Өз ұйымыңызда күту және әділеттілік теориясын қолданып көру. Алынған нәтижелерді талқылау. Өз ұйымыңызда күту және әділеттілік теориясын қолданып көру.Үміттену теориясы. Теория мынандай қағыдаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі мотивациясы болып саналмайды.Адам өзінің таңдап алған мінез құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.Күту бұл жеке адамның белгілібір оқиға ықтималдығын бағалауы.Көпшілік адамдар,мәселен,жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына және де,егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарлайтындығына үміттенеді.Әділеттілік теориясы бойынша адамдар жұмсаған күш жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап,осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтығын салыстырады.Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленіс пайда болады.Тұтастай алғанда,егер адам өз еңбегі дұрыс бағаланбады деп санаса,онда ол күш жігер жұмсауын кемітеді.Егер ол өз еңбегін асыра бағалады деп санаса,онда ол,керісінше,күш жігерін жұмсауды бұрынғы деігейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.Осы теорияларды кәсіпорында қолдану: күш жігер қалаған нәтижені беретіндігіне үміттендіру; қолжеткен нәтиже үміттенетін көтермелеуді қамтамасызету; Ақшалай, заттай құрметтеулер; Тауарларды тауарлар тізіміне қосқаны үшін диллерге табыс; Конкурстар жүргізу;

79.Үлестіру-ұғымы, элементтері, міндеттері.

80.Шиеленістің төрт типінің біріне жағдайлық мысалда сипаттама беру.

Қайшылықтың бір немесе оданда көп қайнар көздерінің болуы басқару процессінде қайшылықты жағдайдың пайда болу мүмкіндігін жоғарылатады‚ бірақта қайшылықтың пайда болуының өте үлкен

мүмкіндігі кезінде де‚ жағдайды одан əрі қиындатпас үшін‚ оларға көңіл аудармауы мүмкін.

Қайшылықтардың түрлерi:

1) iшкi жеке қайшылық;

2) жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4) топ аралық қайшылық жəне ұйым ішіндегі.

Бұл деңгейлер өзара тығыз байланысты.

1. Iшкi жеке қайшылық. Адам дискомфортты сезіне бастаған кезде жəне бұл жағдайдан өзінің ойын‚ құндылығын жəне мінез-құлқын өзгерту арқылы‚ немесе мəселе туралы үлкен көлемді ақпараттар алу арқылы шығуға тырысады. Бұл үлгiнiң кең тараған үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару құрастырылады жəне адамдардың

iстеген жұмыстарының нəтижесiне қарама-қарсы талаптар қойылады.

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. Көбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары‚ капиталы‚ жұмыс күші‚ құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестерi.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар жоғарыда айтылғандай, өздерiнiң ережелерi мен мiнез-құлықтарын қалыптастырады.

4. Топ аралық қайшылық. Ұйымдар бiрнеше топтардан, оның iшiнде ресми жəне бейресми топтардан құрылады. Көбiнесе функциональды топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының əртүрлiлiгiнен пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы‚ топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады. Қайшылықтар бағытталуы бойынша көлденең‚ тікелей жəне аралас болып бөлінеді. Көлденең қайшылықтарға бір-біріне бағынатын тұлғалардың қатысуы жатады. Аралас қайшылықтарға тікелей жəне көлденең қайшылықтарды құрастырушылар жатады. Себептер сипаты бойынша қайшылықтарды обьективті жəне субьективтіге бөлуге болады.

81.Стратегиялық жоспарды құрастырудың әдістері.

Стратегиялық жоспардау басшылық ұйғарған іс әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы. Жеке тұлға тұрғысынан зерттеліп, көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі нақты мәліметтерге негізделуі тиіс. Ұзақ уақытқа болғандықтан өте икемді б.к. С.ж. қалыптастыру деп болашаққа мұхият, жүйелі дайындалу. Схема түрінде: миссияны таңдау (ұйымның негізгі жалпы мақсаты), мақсатты қалыпт (ұзақ, орта, қысқа), қамт. ету жоспарларын әзірлеу (саясат, стратегия, рәсім, ережелер, бюджеттер). С.ж. б.қызметін төрт негізгі түрге б.б:

Ресурстарды бөлу. Тапшы басқарушы таланттар мен технологиялық тәжірибе қорлары сияқты шектеулі ұйымдастырушылық ресурстарды бөлу кіреді.

Сыртқы ортаға бейімделу.сыртқы ортаны талдаудан тұрады. Фирманың мұмкінд.мен төнетін қатерін анықтау үшін, ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын стратегиялық жоспарды жасайтын процесс.

Ішкі үйлестіру. Ішкі операцияларды тиімді біріктіруге жету мақсатымен фирманың күшті және осал жақтарын көрсету үшін стратегиялық іс әрекетті үйлестіру.

Ұйымдастырушы стратегиялық алдын ала болжау өткеннен сабақ алу, ой сананы жүйелі дамыту көзделеді.

Тактикалық ж. Бұнда нәтижелер өте тез байқалады және нақтылы іс әрекетте оңай үйлеседі.

Ағымдық ж. Болашақтағы болуы ықтимал ахуал п.б. жағдайда реттеудің саясаты мен тетіктерін әзірлеу б.т.

Тәжірибе жүзінде басқарушылар көптеген жоспарларды жүйелі түрле қайта қарайды, қойылған мақсатқа ұтымды жту үшін оларды орындау барыында қажетті өзгерістер енгізіледі.

Фирма деңгейінде ж.қажетті мәліметтер алғаннан кейінгі болашақтағы қызметтің нобайын жасау:

- айналадағы жағдай жайлы саяси, әлеуметтік, мәдени факторлар

бәсеке туралы. Өңдеуші мен тұтынушы арасындағы қ.қ.

- ішкі ұйымдастыру туралы. Стратегия, мақсат, кадр., қаржылық жағдай, даму деңгейң т.б.

82.Бейресми топтарға кіру себептері.

Белгілі бір мақсаттарға жету үшін құрылған, тұрақты қ.қ түскен, төтенше жағдайларда құрылатын адамдар тобы бейресми д.а. бұндай топтар арасындағы қ.қ жеке симпатия негізінде қалыпт. Топ мүшелері көзқарас, бейімділік, мүдделерімен бірігеді. Ұйым үшін бейресми топ басымдылық көрсетпеуі тиіс. Б.р топтың өзара ену қасиеті бар. Бұл топтарды зерттеу Э.Мэйо жүрг. зерттеулерден баст. Хоторн эксперименті 1924 жылы АҚШ та Хоторн зауытында жүрг. 4 кезеңге бөл. Нәтижесінде басшымен өзара қ.қ мінез құлық факторларының маңыздылығы анық. Бұл Хоторн әсері д.а.зертеушілер Блюм мен Нейлор айтуы бойынша қатаң бақылаудың болмауы жұмыскерлердің жұмысқа қатынасын құрған. Сапа мен бақылау типі еңбек өнімділігіне қатты әсері басқарушылардың басшылық стиліне қызығушылық тудырды. Хоторн экспериментінің басқару теориясына әчері ол тек материалдық ғана емес әлеуметтік қажеттілік екендігі, жекелеген тұлғалар, әлеуметтік жүйе, 2. Достық қ.қ ресми ұйымда үлкен әсері бар. Онда көп адам болса, бейресми топ билігі арта түседі.оның кері жақтары да жоқ емес.б. р. топтарда р.ұ. көп ұқсастық бар. Иерархия, көшбасшылар, міндеттер. Ұйымның мінез құлық эталоны болатын нормалар бар. Топтық мүшелерге деген достық сезім қалыпт. Қызметтік міндеттемелерге кірмейтін: біріккен түскі ас, досы үшін жұмыс атқ, топ мүшесі емес адамдармен күрес, т.б. бұл мүмкінд тұлғааралық ілмек құр. Белг бір әрекетті дәчтүрлік әдңспен орындау тұрақты сипаттамалар кешенін құрап, өзгерту қиын. Топ ұйымға айн.

Бейресми т. оң және теріс жақтары:

1. Нормаға сәйкес жақсы жұмыс жасау

2. Адамдарға теріс әсер ету.

Менеджер міндеті бұл топтардың әсерін төмендету, биліктен аластау. Бесресми қатынастың әсерін бақылау үшін менеджер мұндай ұйым қалай, не үшін құрылатындығы туралы білуі тиіс. Бұл туралы Хоманс моделін қарауға болады. Менеджерлерде бұл топты функциялау мотивациясы қалыпт. Бұл топтармен қалай жұмыс атқ. керек:

· Менеджер бұндай топтың болатындығымен келісуі керек;

· Менеджерге мақсатына жетуде б.т. көмек бере алатындығын түсіну;

· Бесресми көшбасшыларды анықтау, оларды басқарып көру;

· Топтар арасындағы мақсаттарды біріктіруге тырысу, әрекет жасамас бұрын оның б.р.т кері әсерін есептеу;

· Ақпаратты тез жеткізу арқылы өсектің таралуына шек қою.

Б.т.бірігудің себептері келесідей топтарға б.б:

· Тәуелділік сезімі қажеттіліктерді қанағаттандыруға көмектеседі

· Көмек алмасу (басшы басқа ой туынд.)

· Қорғану топқа сену

· Қарым қатынас өте жақсы

· Бағынушылардан белгілі бір ақпараттарды жасыну (өсек аяң, кері жарнама)

· Симпатия

Б.т. белгілері: әлеуметтік бақылау, өзгерістерге қарсы тұру, бейресми көшбасшылар.

83.«Хоторн әсері» әдісі нақты жағдайда қолдану

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.