Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Линейно-функциональная (традиционная) структура.



Основой являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. Это структура использует линейную и функциональную департаментизации.

Директор
Финансы
НИОКР
Снабжение
Производство
Сбыт
Руководители функциональных служб
 
 
 
 
 
 
Структурные подразделения функциональных служб
 
 
 
 
Уровень 1
Уровень 2

 

 


Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура

 

Основные достоинства этих структур: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости. Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

Дивизиональная структура. Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11).

Генеральный директор
Финансы
Кадры
Планирование
НИОКР
Дивизиональное подразделение по результату 1
Дивизиональное подразделение по результату 2  
Директор
Директор
Вспомогательные подразделения: · Снабжение · Планирование · Сбыт · Бухгалтерия
  Производство
    Производство
Вспомогательные подразделения: · Снабжение · Планирование · Сбыт · Бухгалтерия

 

 


Рис. 4.11. Дивизиональная структура организации

 

В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

Матричная структура.Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды.

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем (рис. 4.12); второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом (рис. 4.13).

В первом случае образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.

ДИРЕКТОР
Финансы
Кадры
Планирование
Сбыт  
Производство
Снабжение
Руководитель проекта
НИОКР  
Конструкторы и технологи   Маркетолог     Производственники   Экономист   Снабженцы  
Полуавтономная рабочая группа

 


Рис. 4.12. Использование матричной проектной схемы отношений при создании нового продукта

Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации:

 

Директор
НИОКР
Финансы
Маркетинг
Производство
Функциональные руководители
Руководитель проекта 1
Руководитель проекта 2
Руководитель проекта 3
Руководитель проекта 4
 
 

 


Рис. 4.14. Матричная структура

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами.

Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.




Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.