Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Управление персоналом



Управление персоналом направлено на формирование и продуктивное использование менеджментом потенциала сотрудников в процессе выполнения рабочих заданий для достижения целей организации. Главной его задачей является обеспечение качественного и продуктивного выполнения сотрудниками своей работы. Операционным ресурсом управления персоналом является квалификация.

Следует отметить, что обобщенный опыт показывает, что в основе продуктивного управления персоналом лежат следующие тенденции:

1. Управление персоналом ориентируется на достижение стратегических целей организации и опирается на организационную культуру: высокие стандарты работы, общения, поведения, согласованность целей и ценностей организации и работников.

2. Деловая эффективность персонала является производной от коллективных усилий сотрудников, где каждый относится к своему коллеге как к внутреннему клиенту, которого нужно качественно обслужить.

3. Благоприятный социально-психологический климат обязательное условие удовлетворенности работников трудом и способствует достижению высоких результатов работы.

4. Эффективные организации в своей практике используют рассредоточенное лидерство, где большую часть управленческих задач решают лидеры самоуправляющихся команд и проектно-целевых групп.

Для достижения целей организации необходим подбор и расстановки кадров на те рабочие места, где люди на основе личного потенциала могут принести наибольшую пользу.

На основе анализа рабочих заданий разрабатывается профиль компетенций – основные квалификационные требования к работнику.

Основу для профиля компетенций составляет должностная инструкция, отражающая условия приема на работу: права и обязанности, содержание и условия работы (что должен делать человек, как он это должен делать и почему).

В квалификационных требованиях, в отличие от должностной инструкции, основное внимание сосредоточено на необходимых качествах исполнителя работы – требованиях к уровню знаний, навыкам и способностям.

Должностная инструкция и квалификационные требования необходимы для отбора и найма персонала.

Результаты выполнения работы зависят от мотивированности исполнителей, поэтому в процессе управления персоналом менеджерам необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

1. На отношение работников к труду оказывают влияние поддерживающие потребности, связанные с условиями, в которых осуществляется работа и действительно мотивирующие факторы, которые связаны с сущностью работы (личный рост, чувство причастности, интерес и вызов).

При недостаточности поддерживающих условий у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он стремится снизить интенсивность труда, но их избыток не мотивирует к более эффективному труду.

При наличии действительно мотивирующих факторов человек стремится лучше выполнять свою работу.

2. Учитывайте индивидуальные различия между людьми.

3. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации работников.

4. Умело используйте цели.

5. Следите за тем, чтобы цели воспринимались работниками как достижимые.

6. Поощряйте работников индивидуально.

7. Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы.

8. Проверяйте восприятие справедливости применяемой системы вознаграждений.

9. Признавайте заслуги работников.

10. Не забывайте о материальном поощрении.

Рациональная организация труда предполагает, что менеджеры владеют методами управления интенсивностью труда своих работников. Управление интенсивностью туда осуществляется на основе его оценки.

Чтобы поддерживать в людях мотивацию к интенсивному труду, необходимо разработать систему вознаграждения, отражающую изменчивую природу рабочего задания и рабочего места.

Традиционный подход к оплате труда, состоит в том, что зарплата, прежде всего, зависит от стажа и должности. Такой подход преобладал в условиях стабильной внешней среды. В динамичной среде, когда требования к навыкам и квалификации сотрудников, определяющих успех организации, постоянно изменяются, возникла необходимость повышения гибкости системы оплаты труда, и сокращения градации уровней выплат. Для решения этой задачи используется система оплаты на основе квалификации, в которой уровень оплаты труда работника определяется не названием должности, а его квалификацией и вкладом в деятельность организации. Наиболее распространенной в практике гибкой системой оплаты по вкладу является система грэйдов.

Характер выполняемой работы также может мотивировать или демотивировать ее исполнителей, что выражается в удовлетворенности и увлеченности работой. Иными словами, отношение исполнителей к работе, зависит от того, насколько их мотивируют конкретные рабочие задания.

Для преодоления этого недостатка узкой специализации стали использовать горизонтальное расширение рабочих заданий (масштаба работы), увеличивая количество задач и операций и снижая частоту их повторяемости. Другой подход к проектированию рабочих заданий заключается в вертикальном расширении (обогащении) рабочих заданий – дополнении их обязанностями планирования, контроля и оценки результатов своей работы.

Рабочие команды – это группы, члены которых работают на достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в дополнительных навыках совместной работы.

В практике используются следующие типы команд: команды для решения проблем, самоуправляемые команды, команды с перекрестными функциями и виртуальные команды.

Следует отметить, что командная работа не означает автоматического повышения продуктивности деятельности, для этого необходимо создать эффективную команду. Многочисленные исследования, позволили выявить ряд общих характеристик эффективных команд: четкие цели; необходимые навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя и внешняя поддержка. Внедрение эффективной командной работы в организациях способствует значительному повышению продуктивности труда.

Развитие организации не может осуществляться без развития самих сотрудников, следовательно, руководство организации должно постоянно работать над повышением потенциала человеческих ресурсов.

Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение и адаптацию персонала, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры сотрудников организации.

По мере изменения требований к рабочим заданиям, должны меняться и обновляться знания и навыки работников. В этих целях используются тренинги.

Методики тренинга: Обучение на рабочем месте. Ротация рабочих заданий. Наставничество и коучинг. Практические упражнения. Предоставление специальной литературы Лекции и семинары.

Решения о том, когда подчиненным необходимо пройти обучение и в какой форме оно должно проводиться, принимают менеджеры. В передовых компаниях на тренинги затрачивается около 15% средств, от общих расходов на персонал.

В процессе развития персонала используется управление знаниями.

Знания это приобретенная на личном опыте или примере, в результате обучения, информация, осмысленная человеком и используемая для оценки различных ситуаций и осуществления действий.

Под управлением знаниями понимается планомерное накопление, распоряжение, подготовка, разработка, хранение и расширение различных знаний, которые необходимы организации и сотрудникам для ее успешного функционирования.

Менеджмент знаний предполагает предоставление точных знаний в достаточном количестве в точное время и в необходимой форме для выполнения необходимых задач и принятия решений, инициирование и поддержку обмена мнениями и расширения знаний.

Концентрированным выражением знаний является компетентность формируемая следующим образом:

Данные -- Информация -- Знания -- Компетентность

Данные – это определенным образом поданная информация в форме обозначений, символов и их комбинаций.

Информация это данные, которые собраны для решения проблемы и служат достижению целей. Информация позволяет снижать неопределенность и способствует осмыслению происходящего.

Компетентность отражает способность обнаруживать проблемы и принимать решения, а также способность реализовывать решения.

Структура компетентности включает индивидуальную компетентность сотрудников, компетентность групп и компетентность организации.

Управление знаниями в организации включает в себя:

· систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;

· разработку системы эффективного использования явно и неявно выраженных знаний организации;

· обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала организации путем постоянного совершенствования квалификации персонала.

При реализации первого направления работ рекомендуется широкое использование информационных технологий. Создание компьютерных баз данных всех документов, проектов, стандартов, отчетов НИР, изобретений и т.п., разработанных в организации, а также данных об образовании, квалификации, умениях и навыках сотрудников в сочетании с поисковыми системами, что позволяет оперативно использовать эту информацию при решении текущих задач.

Второе направление работ реализуется посредством:

· разработки комплекса мер организационного и воспитательного характера по активизации участия сотрудников в решении стоящих перед организацией проблем, более полного использования творческого потенциала сотрудников;

· разработки оптимальной для данной организации стратегии управления знаниями.

При активизации сотрудников используются известные методы командной работы, расширение полномочий персонала, переход от жесткой вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход, и др.

Третье направление работ по управлению знаниями включает:

· систему постоянного совершенствования выпускаемой продукции и производственных процессов;

· развитие научных исследований;

· постоянное обучение персонала.

В управлении знаниями можно выделить две стратегии: а) стратегия кодификации; б) стратегия персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на основе квалификации и диалоге между специалистами. Знание не кодифицируется или не может быть кодифицировано, оно аккумулируется в головах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания. Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи различных технических средств связи (телефон, телефакс, электронная почта, видеоконференции). Эта стратегия позволяет находить оригинальные решения, но продукты для клиентов существенно дорожают.

Основные источники развития инфраструктуры управления знаниями представлены на рис. 2.8.

Экспертные системы
Системы обработки
Информационные технологии
Технологии коммуникаций
Инфраструктура организации  

 


 

 

Рис. 2.8. Основные источники развития инфраструктуры организации основной на знаниях.

 




Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.