Мои Конспекты
Главная | Обратная связь


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Виды организационных структур



Организационная структура это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решении по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурыпредприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 18.1. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;

• автоматизация управления;

• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

Таблица 18.1.

Классификация типов структур организаций

Тип структуры Особенности структуры Упрощенная схема структуры
1. Линейная Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руково-дителя (нулевой уровень) к производ-ственным подразде-лениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции
Руководитель

Условные обозначения (примеры):
1
— заготовительное и обслуживающее производство (цех);
2 — обрабатывающее производство;
3 — сборочно-сбытовое производство

2. Функцио­нальная Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции А — планово-производственный отдел; Б — технический отдел; В — финансовый отдел
3. Линейно-функцио­нальная Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы вы­полняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю
4. Матрич-ная (штабная) К линейно-функциона-льной структуре добавляются генеральные кон-структоры или менеджеры по проектам (1, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали   I — генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям; II — то же по грузовым автомобилям; III — то же по холодильникам
5. Бригад-ная На предприятии (в организации) формиру-ются комплексные бригады из 10— 15 чел. (куда входят конструк-торы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад.)
6. Дивизио-нальная Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.) АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т. д.

 

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 18.2 представлена проблемно-целевая организационная структура,учитывающая перечисленные условия.

 

Рис. 18.2. Проблемно – целевая структура крупной организации:

А – направление формирования заданий; МТ – маркетологи или менеджеры по конкретным товарам – координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; І, ІІ, ІІІ – уровни иерархии

На втором уровне структуры, представленной на рис. 18.2, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — отдел оперативного управления производством; 4.5 — отдел сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — отдел управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления облада­ет всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирую




Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.