Виды организационных структур

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решении по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурыпредприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 18.1. Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упоминались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;

• автоматизация управления;

• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

Таблица 18.1.

Классификация типов структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1. Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руково-дителя (нулевой уровень) к производ-ственным подразде-лениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции	Руководитель Условные обозначения (примеры): 1 — заготовительное и обслуживающее производство (цех); 2 — обрабатывающее производство; 3 — сборочно-сбытовое производство
2. Функцио­нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции	А — планово-производственный отдел; Б — технический отдел; В — финансовый отдел
3. Линейно-функцио­нальная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы вы­полняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю
4. Матрич-ная (штабная)	К линейно-функциона-льной структуре добавляются генеральные кон-структоры или менеджеры по проектам (1, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали	I — генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям; II — то же по грузовым автомобилям; III — то же по холодильникам
5. Бригад-ная	На предприятии (в организации) формиру-ются комплексные бригады из 10— 15 чел. (куда входят конструк-торы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании "Боинг" сформировано более 200 основных и 5 координирующих "горизонтальных" бригад.)
6. Дивизио-нальная	Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.)	АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т. д.

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 18.2 представлена проблемно-целевая организационная структура,учитывающая перечисленные условия.

Рис. 18.2. Проблемно – целевая структура крупной организации:

А – направление формирования заданий; МТ – маркетологи или менеджеры по конкретным товарам – координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; І, ІІ, ІІІ – уровни иерархии

На втором уровне структуры, представленной на рис. 18.2, могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — отдел оперативного управления производством; 4.5 — отдел сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — отдел управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления облада­ет всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирую

Поиск по сайту: