Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

ПОДХОД С Т. ЗР. КОНКУРИРУЮЩИХ (УПРАВЛЕНЧЕСКИХ) ЦЕННОСТЕЙ





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Вспомним сначала, что орг. цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке орг. эффективности основан на КОМБИНИРОВАНИИ многих показателей производственного процесса и орг. эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями. Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам орг. эффективности РАНЖИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие КОНКУРИРУЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ в организациях. 1-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к ОРГ. ФОКУСУ, что означает – касаются ли доминирующие ценности внутренних ИЛИ ВНЕШНИХ аспектов деятельности организации. ВНУТРЕННИЙ ФОКУС означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; ВНЕШНИЙ ФОКУС свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к орг. структуре – здесь главное различие проводится между орг. стремлением к СТАБИЛЬНОСТИ или – ГИБКОСТИ. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.

 

СХЕМА:4 МОДЕЛИ ЦЕННОСТНЫХ УСТАНОВОК В ОТНОШЕНИИ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ

СТРУКТУРА

Гибкость

  Модель человеческих отношений Модель открытой системы
  · ценностные установки главных целей: развитие человеческих ресурсов · ценностные установки целей: экономический рост, приобретение ресурсов
  · подцели / субцели: сплоченность трудового кол-ва, морально-психологический климат, подготовка / переподготовка кадров · субцели: гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды
  Внутренний Внешний
ФОКУС Модель внутренних процессов Модель рационального целеполагания
  · ценностные установки целей: стабильность, равновесие ценностные установки целей: производительность, рентабельность, прибыльность
  · субцели: управление информацией; коммуникации · субцели: планирование, целеполагание
  контроль

 

Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал Ко в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.

МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей – гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т. зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста. Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.

МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели – это производительность, рентабельность, прибыльность. Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению. Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.

МОДЕЛЬ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.

МОДЕЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.

Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные орг. ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.

Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления.

 

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ

Факторами, определяющими приоритетность критериев ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, выступают:

(1) влияние высшего руководства;

(2) измеримость целей;

(3) условия окружающей среды.

ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.

ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т. к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, «внутренняя орг. производительность» не определяется как цель, а целью становится измеримый результат – количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т. к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения – таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или – в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или – с т. зр. всех заинтересованных лиц. Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.

УСЛОВИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ различаются в зависимости от уровня их наличия (т. е. являются ли они РЕДКИМИ или нет). Когда ресурсы определяются как РЕДКИЕ, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус (при выборе критериев орг. эффективности). Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.

Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна – доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т. д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии. В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.