Кому принадлежит обезьяна?

Он пояснил свое определение на таком ярком и жизненном примере, что я и сегодня могу вос­произвести его слово в слово.

— Предположим, я иду по коридору и встре­чаю одного из своих сотрудников, который гово­рит мне: «Доброе утро, босс. Могу я отнять у вас минутку? У нас проблема». Я должен знать о проблемах своих людей, поэтому я останавли­ваюсь и слушаю, пока он более или менее под­робно разъясняет суть проблемы. Проблема меня засасывает, и, поскольку решение проблем — мой хлеб, я не замечаю, как летит время. Когда я, наконец, смотрю на часы, выясняется, что прошло не пять минут, а полчаса. Из-за этого я опаз­дываю туда, куда первоначально направлялся.

Об изложенной мне проблеме я знаю достаточно, чтобы понять, что она требует моего внимания, но еще не достаточно, чтобы принять какое-то решение. Поэтому я говорю: «Это очень важная проблема, но у меня больше нет времени обсуж­дать ее сейчас. Я подумаю и сообщу вам». И на этом вы расходитесь.

— Если бы вы были посторонним вниматель­ным наблюдателем, — продолжал Одноминутный Менеджер, — вы, вероятно, легко бы поняли, что произошло в этой ситуации. Гораздо труднее увидеть картину, когда находишься внутри ее. Перед тем как мы встретились в коридоре, обезь­яна сидела на плечах моего сотрудника. Пока мы совместно обсуждали интересующую нас обоих проблему, обезьяна двумя лапами держалась за мою спину, двумя — за его. Но когда я сказал: «Я подумаю и сообщу вам», обезьяна перестави­ла лапы со спины моего подчиненного на мою спину, и мой подчиненный зашагал прочь, став легче на тридцать фунтов. Почему? Потому что обезьяна теперь всеми лапами вцепилась в мою спину.

— Теперь представим на мгновение, что во­прос, о котором шла речь, был частью обязанно­стей моего подчиненного. И предположим также, что этот подчиненный вполне мог бы сам предло­жить какие-то решения вопроса, который он под­нял. Когда же я позволил обезьяне перебраться на мою спину, то добровольно вызвался сделать две вещи, которые, в общем-то, входят в обязан­ность моего подчиненного: (1) я взял ответствен­ность за решение этой проблемы на себя, сняв ее с подчиненного, и (2) пообещал ему доложить об исполнении.

«В каждую обезьяну вовлечены две стороны:

та, которая работает,

и та, которая надзирает»

— В только что описанном примере вы може­те видеть, что я взял на себя роль работника, предоставив своему подчиненному роль надзира­теля. И проста чтобы удостовериться, что я знаю, кто теперь начальник, на следующий день этот подчиненный несколько раз останавливает меня в коридоре и говорит: «Привет, босс. Как де­ла?» И если я не решаю вопрос удовлетвори­тельным для него образом, он начинает давить на меня, чтобы я делал то, что на самом деле является его работой.

Я был потрясен. После столь яркого описа­ния переключения ролей я отчетливо представил себе десятки обезьян, обосновавшихся в моем соб­ственном кабинете.

Самым свежим примером такой обезьяны бы­ла недавно полученная мною записка от Бена, в которой говорилось: «Босс, мы не получаем не­обходимой поддержки от отдела снабжения по проекту "Бета".Не могли бы вы поговорить об этом с их менеджером?» Я, конечно, согласился. С тех пор Бен уже дважды проверял меня: «Как дела с проектом "Бета"? Вы уже разговаривали с отделом снабжения?» И оба раза я виновато отвечал: «Еще нет, но не беспокойтесь, я этим обязательно займусь».

Другой обезьяной была просьба Марии, кото­рая обратилась ко мне за помощью - потому что я, как она хитро выразилась, «лучше знаю рабо­ту организации и технические "особенности неко­торых проблем», чем она.

Еще одной обезьяной, которой я обещал за­няться, явился круг обязанностей для Эрика, ко­торого перевели из другого отдела, чтобы занять созданную в моем отделе новую должность. У меня не было времени точно описать, в нем со­стоит эта новая работа, поэтому, когда он спро­сил меня, чего от него ожидают, я пообещал со­ставить описание работы, чтобы прояснить его сферу ответственности.

Я быстро перебирал в мыслях всю эту свору обезьян и то, как я приобретал их. Две недавние обезьяны имели вид незавершенных отчетов Ли­зы и Гордона. Я планировал проанализировать отчет Лизы, отметить моменты, требующие боль­шей проработки, и вернуть ей отчет с рекомен­дуемыми изменениями. Что же касается отчета Гордона, то он возвращался ко мне уже в четвер­тый раз. Я уже думал о том, не лучше ли закон­чить его самому, нежели лишний раз связывать­ся с этим типом.

Обезьяны, обезьяны, обезьяны!.. У меня было даже несколько рикошетных обезьян!

Эти обезьяны были созданы Марией, чей стиль работы часто вызывал проблемы у людей из дру­гих отделов нашей организации. Затем те другие люди отсылали эти проблемы мне, на что я неиз­менно отвечал: «Я посмотрю и верну вам».

Задумавшись обо всем этом, я понял, что неко­торые из этих обезьян были скорее благоприят­ными возможностями, нежели проблемами. Бен, например, — очень творческий человек, постоян­но рождающий свежие идеи. Но развитие этих идей и превращение их в законченный продукт, мягко говоря, не самая сильная его сторона. По­этому он присылает мне ряд предложений, кото­рые хоть и не доработаны, но в потенциале на­столько плодотворны, что я сам составляю пере­чень мер, необходимых для их реализации.

Мысленно перебирая накопившихся обезьян, я понял, что с большинством из них должны работать мои подчиненные. Но некоторые обезь­яны все же принадлежали только мне — они со­ставляли часть моих профессиональных обязан­ностей. Во-первых, если кто-то из моих людей болен, или необучен, или по другим причинам не в состоянии выполнить возложенную на него ра­боту, я должен помочь ему. Когда возникают экстренные ситуации, я должен брать на себязаботу об обезьянах, с которыми в обычных об­стоятельствах успешно справились бы мои со­трудники. Во-вторых, в ситуации, когда подчи­ненный формулирует свои предложения по ре­шению определенной проблемы. Когда он вруча­ет мне свои рекомендации, один или несколько следующих ходов должен сделать я сам: прочи­тать или выслушать рекомендации, задать во­просы, обдумать их, принять решение, отреаги­ровать и так далее.

Порочный круг

Одноминутный Менеджер подтвердил мое на­блюдение, что некоторые обезьяны принадлежат мне, но мы оба согласились с тем, что подавля­ющее число обезьян, заполонивших в то время мой кабинет, мне не следовало пускать к себе.

Легко можно представить, каким образом это становится порочным кругом. Когда я с готовно­стью забираю у людей обезьян, которых они мне предлагают, у них создается впечатление, что я хочу этого. И вполне естественно, что чем боль­ше я беру, тем больше мне дают. Вскоре обезьян у меня собирается столько, что я не в состоянии справиться с ними в свое рабочее время (учиты­вая, что у меня есть масса других служебных обязанностей, за выполнение которых с меня спра­шивает начальство и многие другие), но они про­должают поступать.

Тогда я начинаю «одалживать» время у своей личной жизни: у физических упражнений, хоб­би, общественной деятельности, церкви, а затем и у семьи. (Я придумываю себе отговорку, что важно не количество, а качество времени, прово­димого вместе.)

Наконец я достигаю такого момента, когда времени больше уже взять негде. Но обезьяны продолжают прибывать. Я начинаю откладывать дела в долгий ящик. Я откладываю, а служащие ждут. Я ничего не делаю с этими обезьянами, сотрудники ничего не делают, и стоимость про­стоя удваивается!

Изо дня в день откладывая решение вопросов я создавал «пробку», и задерживаемые мною сотрудники становились «пробками» дли людей из других отделов. Когда эти люди жаловались мне, я обещал разобраться и сообщить им. Время, растрачиваемое на этих запрыгивающих сбокуобезьян еще более сокращало возможности справ­ляться с обезьянами моих собственных подчи­ненных. Потом до моего начальства доносились слухи, что корень проблемы — в моем отделе, и оно начинало требовать от меня все больше отче­тов. Эти дополнительные обезьяны имели при­оритет перед всеми другими, и времени у меня оставалось еще меньше. Оглядываясь на эту гру­ду проблем, я понимаю, что был первопричиной заторов во всей организации; просто невероятно, сколько трудностей я породил.

Конечно, еще большей была цена упущенных возможностей; растрачивая все свое время на чу­жих обезьян, я не имел никакой возможности работать над своими обезьянами. Не я управ­лял — мною управляли. Я был не проактивен, а сугубо реактивен. Я не успевал даже реагиро­вать — какая уж тут инициатива.

Решение

На протяжении всего обеда мы с Одноминут­ным Менеджером. говорили преимущественно о тех проблемах, которые обезьяны создают в ор­ганизациях. Мы уже почти закончили, когда мне вдруг пришло в голову, что я так и не выяснил, а что, собственно, делать со всеми этими обезья­нами. Поэтому я сказал:

— Признаю, я собрал у себя огромный пи­томник чужих обезьян. Но что мне теперь со всем этим делать? И как мне быть с проблемами, возникшими между мной и начальницей, а также с поглощающими массу времени запросами не­подотчетных мне сослуживцев?

Он ответил:

— Многие из обезьян, запрыгивающих на вас сверху — от начальства и со стороны — от ва­ших коллег-менеджеров, — являются отпрысками обезьян, прыгающих снизу — от ваших подчинен­ных. Когда вы исправите положение со своими подчиненными, у вас появится время расправиться с двумя другими потоками обезьян. Но здесь не время и не место обсуждать детали этого процес­са. Лучший способ научиться этому — посетить семинар, называемый «Управление временем управления».

Я напомнил ему, что уже прослушал курс управления временем и ситуация только ухуд­шилась.

— Да, но это совсем другой семинар, — отве­тил он. — Курс, который вы прослушали, фо­кусировался на том, чтобы делать вещи правиль­но, что, конечно, здорово, но не заменяет необ­ходимости делать правильные вещи. Вы стали более продуктивным, но занимаетесь продуктив­но не тем, чем нужно.

Вы как пилот, который блестяще садит самолет не на том аэродроме. Се­минар, который я рекомендую, поможет вам узнать, что

«дела, которые не стоит делать,

не стоят того, чтобы делать их хорошо».

Поиск по сайту: