Мои Конспекты
Главная | Обратная связь

...

Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника

Кому принадлежит обезьяна?





Помощь в ✍️ написании работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

Он пояснил свое определение на таком ярком и жизненном примере, что я и сегодня могу вос­произвести его слово в слово.

— Предположим, я иду по коридору и встре­чаю одного из своих сотрудников, который гово­рит мне: «Доброе утро, босс. Могу я отнять у вас минутку? У нас проблема». Я должен знать о проблемах своих людей, поэтому я останавли­ваюсь и слушаю, пока он более или менее под­робно разъясняет суть проблемы. Проблема меня засасывает, и, поскольку решение проблем — мой хлеб, я не замечаю, как летит время. Когда я, наконец, смотрю на часы, выясняется, что прошло не пять минут, а полчаса. Из-за этого я опаз­дываю туда, куда первоначально направлялся.

Об изложенной мне проблеме я знаю достаточно, чтобы понять, что она требует моего внимания, но еще не достаточно, чтобы принять какое-то решение. Поэтому я говорю: «Это очень важная проблема, но у меня больше нет времени обсуж­дать ее сейчас. Я подумаю и сообщу вам». И на этом вы расходитесь.

— Если бы вы были посторонним вниматель­ным наблюдателем, — продолжал Одноминутный Менеджер, — вы, вероятно, легко бы поняли, что произошло в этой ситуации. Гораздо труднее увидеть картину, когда находишься внутри ее. Перед тем как мы встретились в коридоре, обезь­яна сидела на плечах моего сотрудника. Пока мы совместно обсуждали интересующую нас обоих проблему, обезьяна двумя лапами держалась за мою спину, двумя — за его. Но когда я сказал: «Я подумаю и сообщу вам», обезьяна перестави­ла лапы со спины моего подчиненного на мою спину, и мой подчиненный зашагал прочь, став легче на тридцать фунтов. Почему? Потому что обезьяна теперь всеми лапами вцепилась в мою спину.

 

— Теперь представим на мгновение, что во­прос, о котором шла речь, был частью обязанно­стей моего подчиненного. И предположим также, что этот подчиненный вполне мог бы сам предло­жить какие-то решения вопроса, который он под­нял. Когда же я позволил обезьяне перебраться на мою спину, то добровольно вызвался сделать две вещи, которые, в общем-то, входят в обязан­ность моего подчиненного: (1) я взял ответствен­ность за решение этой проблемы на себя, сняв ее с подчиненного, и (2) пообещал ему доложить об исполнении.

«В каждую обезьяну вовлечены две стороны:

та, которая работает,

и та, которая надзирает»

 

— В только что описанном примере вы може­те видеть, что я взял на себя роль работника, предоставив своему подчиненному роль надзира­теля. И проста чтобы удостовериться, что я знаю, кто теперь начальник, на следующий день этот подчиненный несколько раз останавливает меня в коридоре и говорит: «Привет, босс. Как де­ла?» И если я не решаю вопрос удовлетвори­тельным для него образом, он начинает давить на меня, чтобы я делал то, что на самом деле является его работой.

Я был потрясен. После столь яркого описа­ния переключения ролей я отчетливо представил себе десятки обезьян, обосновавшихся в моем соб­ственном кабинете.

Самым свежим примером такой обезьяны бы­ла недавно полученная мною записка от Бена, в которой говорилось: «Босс, мы не получаем не­обходимой поддержки от отдела снабжения по проекту "Бета".Не могли бы вы поговорить об этом с их менеджером?» Я, конечно, согласился. С тех пор Бен уже дважды проверял меня: «Как дела с проектом "Бета"? Вы уже разговаривали с отделом снабжения?» И оба раза я виновато отвечал: «Еще нет, но не беспокойтесь, я этим обязательно займусь».

Другой обезьяной была просьба Марии, кото­рая обратилась ко мне за помощью - потому что я, как она хитро выразилась, «лучше знаю рабо­ту организации и технические "особенности неко­торых проблем», чем она.

Еще одной обезьяной, которой я обещал за­няться, явился круг обязанностей для Эрика, ко­торого перевели из другого отдела, чтобы занять созданную в моем отделе новую должность. У меня не было времени точно описать, в нем со­стоит эта новая работа, поэтому, когда он спро­сил меня, чего от него ожидают, я пообещал со­ставить описание работы, чтобы прояснить его сферу ответственности.

Я быстро перебирал в мыслях всю эту свору обезьян и то, как я приобретал их. Две недавние обезьяны имели вид незавершенных отчетов Ли­зы и Гордона. Я планировал проанализировать отчет Лизы, отметить моменты, требующие боль­шей проработки, и вернуть ей отчет с рекомен­дуемыми изменениями. Что же касается отчета Гордона, то он возвращался ко мне уже в четвер­тый раз. Я уже думал о том, не лучше ли закон­чить его самому, нежели лишний раз связывать­ся с этим типом.

Обезьяны, обезьяны, обезьяны!.. У меня было даже несколько рикошетных обезьян!

Эти обезьяны были созданы Марией, чей стиль работы часто вызывал проблемы у людей из дру­гих отделов нашей организации. Затем те другие люди отсылали эти проблемы мне, на что я неиз­менно отвечал: «Я посмотрю и верну вам».

Задумавшись обо всем этом, я понял, что неко­торые из этих обезьян были скорее благоприят­ными возможностями, нежели проблемами. Бен, например, — очень творческий человек, постоян­но рождающий свежие идеи. Но развитие этих идей и превращение их в законченный продукт, мягко говоря, не самая сильная его сторона. По­этому он присылает мне ряд предложений, кото­рые хоть и не доработаны, но в потенциале на­столько плодотворны, что я сам составляю пере­чень мер, необходимых для их реализации.

Мысленно перебирая накопившихся обезьян, я понял, что с большинством из них должны работать мои подчиненные. Но некоторые обезь­яны все же принадлежали только мне — они со­ставляли часть моих профессиональных обязан­ностей. Во-первых, если кто-то из моих людей болен, или необучен, или по другим причинам не в состоянии выполнить возложенную на него ра­боту, я должен помочь ему. Когда возникают экстренные ситуации, я должен брать на себязаботу об обезьянах, с которыми в обычных об­стоятельствах успешно справились бы мои со­трудники. Во-вторых, в ситуации, когда подчи­ненный формулирует свои предложения по ре­шению определенной проблемы. Когда он вруча­ет мне свои рекомендации, один или несколько следующих ходов должен сделать я сам: прочи­тать или выслушать рекомендации, задать во­просы, обдумать их, принять решение, отреаги­ровать и так далее.

 

Порочный круг

 

Одноминутный Менеджер подтвердил мое на­блюдение, что некоторые обезьяны принадлежат мне, но мы оба согласились с тем, что подавля­ющее число обезьян, заполонивших в то время мой кабинет, мне не следовало пускать к себе.

Легко можно представить, каким образом это становится порочным кругом. Когда я с готовно­стью забираю у людей обезьян, которых они мне предлагают, у них создается впечатление, что я хочу этого. И вполне естественно, что чем боль­ше я беру, тем больше мне дают. Вскоре обезьян у меня собирается столько, что я не в состоянии справиться с ними в свое рабочее время (учиты­вая, что у меня есть масса других служебных обязанностей, за выполнение которых с меня спра­шивает начальство и многие другие), но они про­должают поступать.

Тогда я начинаю «одалживать» время у своей личной жизни: у физических упражнений, хоб­би, общественной деятельности, церкви, а затем и у семьи. (Я придумываю себе отговорку, что важно не количество, а качество времени, прово­димого вместе.)

Наконец я достигаю такого момента, когда времени больше уже взять негде. Но обезьяны продолжают прибывать. Я начинаю откладывать дела в долгий ящик. Я откладываю, а служащие ждут. Я ничего не делаю с этими обезьянами, сотрудники ничего не делают, и стоимость про­стоя удваивается!

Изо дня в день откладывая решение вопросов я создавал «пробку», и задерживаемые мною сотрудники становились «пробками» дли людей из других отделов. Когда эти люди жаловались мне, я обещал разобраться и сообщить им. Время, растрачиваемое на этих запрыгивающих сбокуобезьян еще более сокращало возможности справ­ляться с обезьянами моих собственных подчи­ненных. Потом до моего начальства доносились слухи, что корень проблемы — в моем отделе, и оно начинало требовать от меня все больше отче­тов. Эти дополнительные обезьяны имели при­оритет перед всеми другими, и времени у меня оставалось еще меньше. Оглядываясь на эту гру­ду проблем, я понимаю, что был первопричиной заторов во всей организации; просто невероятно, сколько трудностей я породил.

Конечно, еще большей была цена упущенных возможностей; растрачивая все свое время на чу­жих обезьян, я не имел никакой возможности работать над своими обезьянами. Не я управ­лял — мною управляли. Я был не проактивен, а сугубо реактивен. Я не успевал даже реагиро­вать — какая уж тут инициатива.

Решение

 

На протяжении всего обеда мы с Одноминут­ным Менеджером. говорили преимущественно о тех проблемах, которые обезьяны создают в ор­ганизациях. Мы уже почти закончили, когда мне вдруг пришло в голову, что я так и не выяснил, а что, собственно, делать со всеми этими обезья­нами. Поэтому я сказал:

— Признаю, я собрал у себя огромный пи­томник чужих обезьян. Но что мне теперь со всем этим делать? И как мне быть с проблемами, возникшими между мной и начальницей, а также с поглощающими массу времени запросами не­подотчетных мне сослуживцев?

Он ответил:

— Многие из обезьян, запрыгивающих на вас сверху — от начальства и со стороны — от ва­ших коллег-менеджеров, — являются отпрысками обезьян, прыгающих снизу — от ваших подчинен­ных. Когда вы исправите положение со своими подчиненными, у вас появится время расправиться с двумя другими потоками обезьян. Но здесь не время и не место обсуждать детали этого процес­са. Лучший способ научиться этому — посетить семинар, называемый «Управление временем управления».

Я напомнил ему, что уже прослушал курс управления временем и ситуация только ухуд­шилась.

— Да, но это совсем другой семинар, — отве­тил он. — Курс, который вы прослушали, фо­кусировался на том, чтобы делать вещи правиль­но, что, конечно, здорово, но не заменяет необ­ходимости делать правильные вещи. Вы стали более продуктивным, но занимаетесь продуктив­но не тем, чем нужно.

Вы как пилот, который блестяще садит самолет не на том аэродроме. Се­минар, который я рекомендую, поможет вам узнать, что

«дела, которые не стоит делать,

не стоят того, чтобы делать их хорошо».

Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой



Поиск по сайту:







©2015-2020 mykonspekts.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.